Методика анализа слабых и сильных сторон конкурентов. Анализ конкурентов: подробное пособие по проведению анализа в сети и оффлайн

Удастся ли конкурентам реализовать свои стратегии и достичь поставленных целей, зависит от имеющихся в их распоряжении ресурсов и возможностей. Поэтому фирмам необходимо собирать информацию о сильных и слабых сторонах всех соперников.

По мнению специалистов консультационной фирмы Arthur D. Little, компания может занимать на целевом рынке одну из шести возможных конкурентных позиций:

1. Доминирующая. Фирма контролирует поведение других конкурентов и обладает различными стратегическими возможностями.

2. Сильная. Компания способна предпринимать самостоятельные акции, сохраняя долгосрочные позиции вне зависимости от действий конкурентов.

3. Благоприятная. Организация обладает значительными преимуществами перед конкурентами и хорошими рыночными перспективами.

4. Надежная. Позиции фирмы гарантируют продолжение ее деятельности, однако она постоянно испытывает давление со стороны доминирующей компании и не обладает сколько-нибудь благоприятными перспективами улучшения своего положения.

5. Слабая. Показатели деятельности фирмы не могут быть признаны удовлетворительными, однако существует возможность улучшения ее положения. Компания должна изменить стратегию или покинуть рынок.

6. Нежизнеспособная. Деятельность фирмы неудовлетворительна; возможности улучшения ее положения отсутствуют.

Для того чтобы оценить положение конкурентов, необходимо рассмотреть три переменные: доли рынка, ассоциации с компанией (доли «памяти») и предпочтения потребителей (доли «сердца») (см. табл. 1). В целом, фирмы, лидирующие по показателям доли «памяти» и «сердца», как правило, обладают значительными долями рынка и получают высокие прибыли.

Табл. 1 Оценка доли рынка, ассоциации с компанией и предпочтений рынка

Модели ответных действий конкурентов

Определение целей конкурента, его сильных и слабых сторон -- один из первых шагов на пути к построению адекватной модели его возможной реакции на предпринимаемые нами шаги (например, снижение цен, мероприятия по стимулированию сбыта или начало выпуска нового продукта). Кроме того, у каждого конкурента есть определенная философия бизнеса, культура компании и определенные убеждения, которыми она руководствуется.

Большинство конкурентов подпадает под одно из четырех определений.

Неторопливый конкурент, отличающийся замедленной реакцией или вообще игнорирующий предпринимаемые соперниками шаги. Например, когда пивная компания Miller выпустила в конце 1970-х гг. новый сорт пива «Lite», Anheuser-Busch почивала на лаврах лидера отрасли. Позднее, когда агрессивный маркетинг позволил Miller завоевать 60 % рынка светлого пива, Anheuser-Busch была вынуждена начать производство аналогичной марки. Причины замедленной реакции компаний различны. Неторопливые конкуренты могут полагаться на лояльность своих потребителей; возможно, они занимаются доением «денежных коров»; не замечают изменений тактики конкурентов; у них может не хватать средств для адекватного ответа. Компании необходимо выяснить истинные причины неторопливого поведения конкурента.

Разборчивый конкурент реагирует только на определенные типы атак, например на снижение цен, но не на увеличение рекламных расходов. Нефтяные компании, такие как Shell и Exxon, отвечают только на снижение конкурентами цен, но не на мероприятия по стимулированию сбыта.

Конкурент-»тигр» реагирует на любые покушения на свои владения; в зависимости от ситуации варьируется и сила ответного удара. Так, Procter & Gamble никогда не позволит легко выйти на рынок новым моющим средствам конкурентов. Конкурент-»тигр» всем своим поведением демонстрирует, что его лучше не трогать, ибо он всегда готов отстаивать свои интересы. Всегда лучше атаковать овцу, а не тигра. Lever Brothers убедилась в этом на собственном опыте во время своей первой вылазки на рынок моющих средств «ультра», на котором доминировала Procter & Gamble. «Ультра» -- это концентрированные моющие средства, выпускаемые в малых емкостях. Розничные торговцы любят их, потому что они занимают меньше места на прилавках. Тем не менее когда Lever выпустила свои версии ультра «Wisk» и «Surf», им долго не находилось места на прилавках, так как Procter & Gamble не пожалела средств для поддержки собственных марок.

Непредсказуемый конкурент не имеет определенной модели поведения. В одном случае он отвечает ударом на удар, в другое время аналогичное воздействие не вызывает у него никакой ответной реакции; его решение невозможно предугадать, исходя из его экономического положения, истории или каких-то других факторов. Многие небольшие компании абсолютно непредсказуемы, они ведут встречный бой, когда могут это себе позволить, и ведут себя сдержанно, если считают, что конкуренция обходится им слишком дорого.

Естественно, менеджмент фирмы, которая правильно идентифицировала принципы действий конкурентов, более точно прогнозирует их реакцию в конкретных ситуациях и разрабатывает стратегии, призванные свести к минимуму влияние конкурентов на свои собственные планы.

конкуренция стратегический конкурентный рынок

Направления исследования основных конкурентов: масштабы деятельности, прибыльность, особенности и характеристики предлагаемых товаров, рынки и основные клиенты, система продвижения товара.

Информация о конкурентах имеет важное значение, поскольку позволяет определить их удовлетворенность текущей позицией на рынке, предполагаемых действиях по изменению сложившейся расстановки сил, характере их инвестиционной политики, основных проектах. Представление о сильных и слабых сторонах конкурентов, инструментах, которые они будут использовать в конкурентной борьбе (цены, реклама, новая система стимулирования поставщиков и т.п.), — необходимое условие разработки эффективных мер противодействия и желательного изменения конкурентного окружения.

• цели конкурентов (увеличение доли на рынке, перемещение в группу лидеров и т.д.);
• текущее положение конкурентов (позиции в стратегической группе и т.д.);
• возможные стратегии конкурентов (рост, расширение через поглощение и др.);
• потенциал конкурентов (технологические, финансовые и другие возможности, их сильные и слабые стороны);
• структура бизнес-портфеля и ее изменения.

Анализируя цели конкурентов, следует задать себе вопрос: «Что ищет каждый из конкурентов на рынке?»

Цели конкурентов формируются под воздействием факторов: размеров компании, ее истории, квалификации менеджмента, финансовой ситуации.

Оценка сильных и слабых сторон конкурентов. Смогут ли конкуренты реализовать свою стратегию и достичь поставленных целей, зависит от их ресурсов и возможностей. Первый этап оценки сильных и слабых сторон конкурента — получение информации об объемах продаж, доле рынка, прибыли, денежных потоках, новых капиталовложениях и использовании производственных мощностей. Получить некоторые данные весьма сложно. Компании получают информацию о сильных и слабых сторонах конкурентов через вторичные данные, из личного опыта и по слухам. Увеличить ее объем позволяет проведение первичных маркетинговых исследований потребителей. поставщиков и дилеров.

Оценка моделей реакции конкурентов. Определение целей конкурента, его сильных и слабых сторон — один из первых шагов на пути к построению адекватной модели его возможной реакции на стратегии соперников. Большинство конкурентов подпадает под одно из четырех определений.

1. Неторопливый конкурент отличается замедленной реакцией или вообще игнорирует предпринимаемые соперниками шаги. Причины замедленной реакции компаний различны. Неторопливые конкуренты могут полагаться на лояльность своих потребителей; не замечают изменений тактики конкурентов: у них может не хватать средств для адекватного ответа. Поэтому важно знать причины неторопливого поведения конкурента.

2. Разборчивый конкурент реагирует только на определенные типы атак, например на снижение цен. но не на увеличение рекламных расходов.

3. Конкурент-«тигр» реагирует на любые активные действия соперников; в зависимости от ситуации варьируется и сила ответного удара.

4. Непредсказуемый конкурент не имеет определенной модели поведения. В одном случае он отвечает ударом на удар, в другое время аналогичное воздействие не вызывает у него никакой ответной реакции; его решение невозможно предугадать, исходя из его экономическою положения, истории или каких-то других факторов. Многие небольшие компании абсолютно непредсказуемы, они ведут встречный бой, когда могут это себе позволить, и ведут себя сдержанно, если считают, что конкуренция обходится им слишком дорого.

Важным источником информации является Интернет. Изучая web-сайт конкурента, можно собрать информацию о его активах, планах и приоритетах деятельности, видах бизнеса, торговых марках, финансовом состоянии и др. Помимо этого, собрать нужные сведения удается, отслеживая публикации в специализированных изданиях, публичные выступления руководителей компаний, изучая рекламные материалы, участвуя в конференциях, из бесед со специалистами и др.

Анализируя конкурентов, необходимо обязательно рассмотреть три переменные:

• доля рынка : доли конкурентов на целевом рынке.
• доля «ума»: процент потребителей, которые, отвечая на вопрос: «Назовите компанию, которая первой приходит вам на ум при упоминании данной отрасли», — вспоминают ваших конкурентов.
• доля «сердца»: процент потребителей, которые точно так же в ответ на вопрос: «Назовите компанию, продукт которой вы предпочли бы купить», — назвали конкурентов.

Между этими тремя переменными существует интересная взаимосвязь. Компании, доля «ума» и «сердца» которых возрастает, неизбежно увеличат и свою долю рынка, и доходы.

Но что нужно знать компаниям о своих конкурентах? Им следует знать следующее: кто их конкуренты; каковы их цели; какие стратегии они применяют; каковы, их сильные и слабые стороны; каков спектр их возможных реакций.

На первый взгляд кажется, что компании довольно просто обнаружить своих конкурентов. Компании Соса Соlа известно, что ее главный конкурент - Рерsi Действительно, самым очевидным уровнем является конкуренция на уровне категории товаров, поскольку другие компании предлагают аналогичные товары и услуги одним и тем же потребителям по аналогичным ценам.

Конкурируя за деньги потребителей, компании на самом деле сталкиваются с большим числом конкурентов. Поэтому, если подходить к конкуренции с более общих позиций, компания может определить своих конкурентов на уровне товаров как все компании, выпускающие одни и те же товары либо класс товаров. Поэтому Уо1ио могла бы рассматривать себя в качестве конкурента всех производителей автомобилей. "Если подходить к конкуренции еще шире, в число конкурентов можно включить все компании, производящие товары, которые служат для удовлетворения одних и тех же потребностей. При этом Volva рассматривала бы себя в качестве конкурента не только производителей автомобилей, но и компаний, занимающихся производством грузовиков, мотоциклов и даже велосипедов. Наконец, если принять еще более общую точку зрения, конкурентами могли бы считаться все компании, которые борются за одни в те же деньги потребителей. Теперь Уо1ио могла бы рассматривать себя как конкурента компаний, которые продают основные потребительские товары длительного пользования, новые дома, ремонтируют или переоборудуют квартиры или предоставляют отдых за границей.

Компании должны избегать «конкурентной близорукости». Вероятность разорения компании ее скрытыми конкурентами выше, чем явными.

Многие компании подходят к проблеме выявления своих конкурентов с точки зрения индустрии, в которой они работают.

Мы говорим об автомобильной индустрии, нефтяной индустрии, фармацевтической индустрии либо индустрии производства напитков. Если в пределах данной индустрии цена на один из товаров повышается, это приводит к повышению спроса на другой товар. Возьмем, к примеру, индустрию производства напитков: если цена на кофе повышается, это заставляет людей переходить на употребление чая, лимонада или других безалкогольных напитков. Несмотря на то, что кофе, чай, лимонад и безалкогольные напитки - это физически разные продукты, они взаимозаменяемы. Если компания надеется быть эффективным «игроком» на поле данной индустрии, она должна стремиться понять конкурентные тенденции, присущие ее индустрии.

Подход к выявлению конкурентов с точки зрения рынка

Но с Точки зрения рынка, т.е. определяя конкурентов как компании, нацеленные на выполнение общих для них задач, она может включить в число своих конкурентов все компании, выпускающие детские товары для отдыха и развлечений. Вообще рыночная концепция конкуренции открывает глаза компании на более общий ряд ее реальных и потенциальных конкурентов. Это способствует лучшему долгосрочному рыночному планированию.

Ключом к выявлению конкурентов является сочетание анализа индустрии и рынка путем выделения товарно-рыночных сегментов.

Определение целей конкурентов

Первое предположение, которое мог бы сделать маркетолог, сводится к тому, что все конкуренты должны стремиться максимально, увеличить свою прибыль и действовать соответственно. На самом деле, одни компании стремятся к получению кратковременных прибылей, в то время как другие - долговременных, поэтому некоторые конкуренты ориентируются на получение скорее «приемлемых», чем максимальных прибылей. Они ставят перед собой такие цели в отношении получения прибыли, которые удовлетворяют их, невзирая на то, что другие стратегии могли бы принести им большие прибыли.

Таким образом, маркетологи не должны ограничиваться лишь анализом целей конкурентов в отношении получения прибыли. Каждый из конкурентов имеет комплекс целей, которые отличаются по степени важности. Компании следует знать, какое относительное значение придают конкуренты таким целям, как текущая доходность, рост доли рынка, движение наличности, ведущие позиции в области технологий и в сфере услуг и т.д. Знание целей конкурента позволяет сделать выводы о том, удовлетворен ли он настоящим положением дел и как будет реагировать на различные действия конкурентов; Например, компания, которая стремится достичь лидерства за счет снижения расходов, будет реагировать гораздо сильнее на достижения конкурента в области снижения производственных затрат, чем на интенсификацию его деятельности в области рекламы.

Компания также должна следить за целями своих конкурентов, чтобы принять решение об атаке или, напротив, защите различных товарно-рыночных сегментов. Если компания обнаруживает, что конкурент открыл новый сегмент, это можно расценивать как благоприятную возможность для атаки. Если она обнаруживает, что конкуренты планируют проникновение в сегменты, которые в настоящее время обслуживаются данной компанией, это может послужить для нее предостережением. А кто предупрежден - тот вооружен.

Анализ стратегий конкурентов

Некоторые важные моменты проясняются в процессе выявления стратегических групп. Например, если компания проникла в одну из групп, члены этой группы становятся ее основными конкурентами. Поэтому, если компания вступает в первую группу, становясь, таким образом, конкурентом компаний Elektrolux и Zanussi, она может достичь лишь при условии, что ей удастся добиться некоторых стратегических преимуществ перед этими крупными конкурентами.

Хотя наиболее интенсивная конкуренция имеет место внутри стратегической группы, существует также соперничество между группами. Во-первых, некоторые стратегические группы могут претендовать сразу на несколько потребительских сегментов. Например, независимо от своей стратегии, все основные компании производители электроприборов будут стремиться попасть в сегмент, в котором работают компании - строители жилых помещений и домов. Во-вторых, потребители могут не заметить больших отличий в предложениях различных групп - они могут увидеть лишь незначительные отличия в качестве изделий, производимых Elektrolux и Восh. Наконец, члены одной стратегической группы могут проникать в новые стратегические сегменты. Именно так и поступила компания Hotpoint, расширив ассортимент своих стиральных машин таким образом, чтобы установить на них цены на уровне продукции Восh.

Компании необходимо проанализировать все параметры, выделяющие стратегические группы в пределах индустрии. Ей необходимо знать, каково качество, характеристики и комплектность каждого товара конкурента, а также все об обслуживании потребителей, политике ценообразования, зоне распространения товаров, стратегии в отношении торгового персонала, программ в области рекламы и стимулирования сбыта. Она дола детально изучить каждую стратегию в области исследований и разработок, производства, закупок, финансирования и другие стратегии конкурентов.

Оценка сильных и слабых сторон конкурента

В качестве первого шага компания должна собрать данные по каждому виду конкурента за последние несколько лет. Она должна знать все о целях, стратегиях и результатах деятельности конкурента. Ни для кого не секрет, что некоторые из вышеприведенных данных будет трудно получить. Так, к примеру, компании - производители товаров промышленного назначения сталкиваются с трудностями при определении доли рынка, приходящейся на компании конкуренты, поскольку у них нет информационных служб, обслуживающих консорциум предприятий, аналогичных службам, к которым имеют доступ компании, производящие потребительские товары. Тем не менее, любая информация, которую они смогут получить, позволит им сформировать более точную оценку слабых и сильных сторон своих конкурентов.

Изучение сильных и слабых сторон конкурентов компании обычно строится на основе вторичных данных, личного опыта и непроверенных слухов. Кроме того, компании могут получить дополнительную информацию, проводя первичное маркетинговое исследование потребителей, поставщиков и дилеров. В последнее время растет число компаний, применяющих базисный анализ. Они сравнивают свои товары и процессы предпринимательской деятельности с товарами и процессами конкурентов или ведущих компаний других отраслей для поиска путей повышения качества и эффективности. Базисный анализ становится мощным рычагом усиления конкурентоспособности компании.

В процессе поиска слабых сторон конкурентов компания должна стремиться пересмотреть все предположения в отношении своей предпринимательской деятельности и рынка, которые не соответствуют действительности. Некоторые компании продолжают верить, что они производят самые качественные товары в индустрии, хотя это уже далеко не так. Многие компании становятся жертвами лозунгов, наподобие таких: «Потребители предпочитают компании, производящие весь ассортимент товаров данной группы», «Торговый персонал - всего лишь важный инструмент маркетинговой деятельности» или «Для потребителей важен уровень обслуживания, а не цена». Если конкурент строит свою деятельность на предположениях, которые в корне неверны, компания может обойти его.

Оценка спектра возможных реакций конкурентов

Каждый конкурент реагирует на действия другой компании по-своему. Одни реагируют медленно или слабо. Они могут чувствовать лояльность своих потребителей; не сразу заметить сдвиги в образе действий конкурента; испытывать недостаток в ресурсах для организации противодействия. Другие конкуренты реагируют только на определенные виды атакующих действий, игнорируя остальные. Они могут, например, практически всегда предпринимать некоторые действия в ответ на Снижение конкурентом цены, чтобы дать ему понять бесперспективность подобной акции. В то же время они могут никак не реагировать на усиление рекламы, рассматривая это как менее значительную угрозу. Некоторые конкуренты быстро и решительно реагируют на любые атакующие действия.

В некоторых отраслях конк5фенты сосуществуют в относительной гармонии, тогда как в других они находятся в постоянной борь6е. Знание возможных реакций основных конкурентов дает компании ключ к пониманию того, как оптимально атаковать конкурентов или как защитить существующие позиции компании.

Введение………………………………………………………………………….2

I. Подходы и методы определения слабых и сильных сторон фирмы……….4

II.Анализ конкурентной среды Англо-Казахского учебного Центра………...15

III.Как улучшить конкурентную среду Англо-Казахского учебного Центра.....................................................................................................................21

Заключение………………………………………………………………………27

Список использованной литературы…………………………………………...31

Введение.

Актуальность темы заключается в том что все рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или их временной неплатежеспособности. Любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной. Чтобы этого не произошло, необходимо вовремя понять причины, по которым экономика предприятия оказалась в кризисе, и принять меры еще до внешнего проявления трудностей (финансовых сложностей).

Поиск путей выхода из экономического кризиса непосредственно связан с устранением причин, способствующих его возникновению. Проводится тщательный анализ внешней и внутренней среды бизнеса, выделяются те компоненты, которые действительно имеют значение для организации, проводится сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия - первый этап в разработке стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.

Знание реакции реальных и потенциальных конкурентов даёт предприятию возможность предугадывать образ их поведения и выбирать наиболее выгодное для себя «поле борьбы».

Выявление и исследования сильных и слабых сторон конкурентов фирм осуществляется в три этапа:

1. выявление действующих и потенциальных конкурентов;

2. анализ показателей деятельности, целей и стратегии конкурентов;

3. выявление сильных и слабых сторон деятельности конкурентов.

Анализ конкуренции на рынке осуществляется в рамках общей системы сбора и обработки информации, действующей на фирме. Существует большое количество открытых источников информации о деятельности конкурирующих фирм:

2.ежегодные отчёты;

3.тексты выступлений руководителей;

4.обзоры в коммерческой периодике;

5 материалы конференций;

6. торговые выставки и ярмарки.

Кроме того, исследование деятельности конкурентов должно опираться на оперативные источники информации, в том числе сведения, полученные от потребителей, экспертов рынка, государственных правовых и экономических учреждений, с биржи. Важный момент получения данных о деятельности конкурентов - опросы потребителей, дилеров по сбыту продукции.

Критерии сильных и слабых сторон предприятия могут быть различными в зависимости от того, какие задачи решает организация. Так, если разрабатывается стратегия роста продаж освоенного продукта, то на первое место выдвигаются маркетинговые характеристики продукта. Если рассматривается вопрос о смене или принципиальном обновлении продукта, то важное значение имеют инвестиционные характеристики – величина капитальных вложений, возможность сохранения производственного потенциала, сроки реализации проектов.

Конкурентная среда предприятия постоянно меняется. Может случиться так, что при проведении новых стратегий возникнут неожиданные проблемы. Малые и средние предприятия чаще всего имеют несколько конкурентов в одном специфическом рыночном сегменте. С точки зрения покупателя предприятия предлагают похожие или равноценные продукты и услуги. Если другие предприятия решают, что с новым продуктом, находящимся в стадии роста, можно заработать, они будут пытаться проникнуть на этот рынок. Опасность исходит от нынешних и потенциальных конкурентов. Предприятия должны заботиться о получении текущей информации об известных им и новых конкурентах, что предполагает оценку будущего поведения старых и новых конкурентов при планировании собственной конкурентной стратегии. Стратегии и причины успеха важнейших конкурентов необходимо тщательно изучать. Очень важно в интересах собственного предприятия иметь ясное представление о стратегических целях, рыночных позициях и источниках роста конкурентов.

Наиболее важно хорошо знать несколько основных конкурентов и сравнить их с возможностями собственного предприятия. От правильной оценки конкуренции часто зависит собственный успех на рынке. Важна также информация о том, какую стратегию – наступательную или оборонительную – проводят конкуренты на рынке, и как они будут реагировать на изменение нашей рыночной стратегии. Кроме того, конкурентный анализ предполагает сравнение продуктов и продуктовых групп собственного предприятия с аналогичными у предприятий-конкурентов. Лучше всего сравнивать предприятие с рыночным лидером. Из такого сравнения всегда можно понять, в силу каких причин анализируемое предприятие отстает. …

Цель исследования определить:

Задачей показать на примере Англо - Казахского учебного центра:

насколько важно определение сильных и слабых сторон конкурентов и постараться минимизировать все слабые стороны и как можно больше максимизировать и укрепить сильные стороны фирмы.

Объектом исследования стал Англо - Казахский учебный центр.

При рассмотрение конкурентов Англо -Казахского центра использовались количественные и качественные методы исследования.

Информационной базой исследования являются труды зарубежных и отечественных ученых, данные Англо-Казахского учебного Центра.

I.Подходы и методы определения слабых и сильных сторон конкурентов.

Первым этапом в исследовании конкурентов должна явиться оценка степени конкуренции на выбранном рынке (совершенная, несовершенная конкуренция или монополия).

Далее следует переходить к самим конкурентам. Следует определить: какую часть рынка контролирует конкурент, насколько быстро происходит его развитие, качество товара конкурента, его цену, форму рекламы и сбыта, техническую поддержку.

Изучение фирменной структуры рынка представляет собой исследование поставщиков и посредников, без помощи которых фирма практически не может существовать в современных условиях. Кто же такие поставщики? Поставщик – это отдельное лицо либо организация, поставляющая предприятию необходимое сырье, оборудование, информацию.

Также исследование фирменной структуры рынка включает в себя изучение транспортных компаний, страховых организаций и др. Это помогает фирме сразу почувствовать себя уверенней на зыбкой почве еще неосвоенного рынка.

Оценка конкурентоспособности основывается на сравнении характеристик анализируемой продукции с конкретной потребностью и выявлении их соответствия друг другу. Для объективной оценки необходимо использовать те же критерии, которыми оперирует потребитель, выбирая товар на рынке. Следовательно, должна быть решена задача определения номенклатуры параметров, подлежащих анализу и существенных с точки зрения потребителя.

При правильно проведенном исследовании, возможно, открыть недостатки и преимущества конкурента, узнать о его слабых и сильных сторонах, что впоследствии, несомненно, скажется на прибыли и развитии фирмы.

Для эффективного планирования конкурентных стратегий компании надо

выяснить о конкурентах все, что только возможно. Она должна постоянно

сравнивать свои товары, цены, каналы сбыта и стимулирование сбыта.

На рис. 1.1 изображены пять конкурентных сил, определяющих

отрасли, и позиции данной организации в конкурентной борьбе.

А именно: 1. Появление новых конкурентов. 2. Угроза замены данного продукта новыми продуктами. 3. Сила позиции покупателей.

4. Конкуренция среди производителей в самой отрасли.

Значение маркетинговых исследований конкурентов.

Виды конкурентов.

Оценка состояния конкурентной борьбы осложняется тем, что сложно

проводить анализ деятельности всех конкурентов, работающих на рынке.

Выделяются стратегические группы конкурентов:

Существуют прямые конкуренты – это предприятия, которые в прошлом и настоящем.

Среди потенциальных конкурентов различают:

Существующие предприятия, которые расширяют круг

предлагаемых услуг, совершенствуют продуктовую стратегию для того,

лучше удовлетворять потребности клиентов и в результате стать прямыми

конкурентами;

Новые фирмы, вступающие в конкурентную борьбу.

Идея стратегических групп помогает сделать процесс анализа конкуренции

управляемым. Так, различные конкуренты должны быть подвергнуты анализ

разным уровнем глубины. Те, которые оказывают или могли бы оказать

существенное влияние на деятельность фирмы, исследуются особо тщательно.

Однако, как уже отмечалось, потенциальные «новички» на рынке несут

не меньшую угрозу, чем прямые конкуренты.

Элементы анализа конкурентов.

Сбор всех данных, необходимо для анализа конкурентов, на практике почти

всегда невозможен. Поэтому часто используется схема исследований,

предложенная американским ученым М. Портером. Эта схема заключается в четырех моментов

1. цели на будущее;

2. текущие стратегии;

3. представление о себе;

4. возможности.

Всю информацию можно разделить на две группы.

Количественная информация или формальная информация;

Качественная информация.

В анализе исследование конкурентов должны быть ответы на следующие вопросы:

1.Что мотивирует конкурента?

2.Цели на будущее для различных сфер деятельности на всех уровнях управления

3.Как конкурент ведет или может вести себя?

4.Современные стратегии. Как конкурент ведет конкурентную борьбу?

5.Представления о самом себе и отрасли

6.Возможности сильные и слабые стороны

Количественная информация является объективной и отражает

фактические данные о деятельности конкурентов.

Комплексную оценку деятельности конкурентов можно получить используя

специальные таблицы, в которых содержаться данные об основных конкурентах.

Анализ материалов этих таблиц позволяет правильно и своевременно реагировать на:

1) смену основных конкурентов;

2) специфические особенности стратегий конкурентов.

Количественная информация

· организационно-правовая форма

· численность персонала

· доступ к другим источникам средств

· объем продаж

· доля рынка

· рентабельность

· руководители фирмы

· наличие и размеры филиальной сети

· перечень основных видов услуг

· другие количественные данные (например, стоимость услуг, расходы на рекламу и т.д.)

качественная информация

· репутация конкурентов

· известность, престиж

· опыт руководства и сотрудников

· частота трудовых конфликтов

· приоритеты

· гибкость маркетинговой стратегии

· эффективность продуктовой стратегии

· работа в области внедрения на рынок новых продуктов

· ценовая стратегия

· сбытовая стратегия

· коммуникационная стратегия

· организация маркетинга

· уровень обслуживания клиентов

· приверженность клиентов

· реакция конкурентов на изменения рыночной ситуации

Результаты анализа показывают:

Где сильные места у конкурентов и где они слабее;

Чему конкуренты отдают предпочтение;

Как быстро можно ожидать реакции конкурентов;

Какие существуют барьеры для выхода на рынок;

Каковы перспективы выстоять в конкурентной борьбе.

Информация о конкурентах, сгруппированная по определенным показателям,

помогает построить конкурентную карту рынка.

Построение конкурентной карты рынка.

Заключительным этапом маркетинговых исследований конкурентов является

построение конкурентной карты рынка. Классификация конкурентов по

занимаемой ими позиции на рынке.

Конкурентная карта рынка может быть построена с использованием двух показателей:

1. занимаемой рыночной доли;

2. динамики рыночной доли.

Распределение рыночной доли позволяет выделить ряд стандартных положений

коммерческих предприятий на рынке:

1. лидеры рынка;

2. предприятия с сильной конкурентной позицией

3. предприятия со слабой конкурентной позицией

4. аутсайдеры рынка

При всей важности показатели рыночной доли, необходимо иметь в виду, что

представляет собой статистическую оценку на определенный момент

связи с тем, что ситуация на рынке достаточно динамична, необходимо знать

тенденции изменения данного показателя и связанное с ней изменение

конкурентной позиции предприятия.

Оценка конкурентного статуса дает возможность решить ряд взаимосвязанных задач:

Определить особенности развития конкурентной ситуации;

Выявить степень доминирования предприятий на рынке;

Установить ближайших конкурентов;

Выделить относительную позицию предприятия среди

участников рынка.

Все это в комплексе позволит более обоснованно подойти к вопросам разработки

стратегии с целью достижения конкурентных преимуществ, учитывающих

конкурентный статус предприятия и особенности его рыночного окружения.

Исследование конкурентоспособности организации в целомна рынке и

завоевания ими там сильных позиций можно выделить следующие основные факторы, требующие изучения:

1. Имидж фирмы

2. Концепция продукта, на которой базируется деятельность фирмы.

3. Качество продуктов, уровень их соответствия мировому уровню

определяется путем опросов, сравнительных тестов или расчетов)

4. Уровень диверсификации производственно – разнообразие номенклатуры продуктов.

5. Суммарная рыночная доля главных видов бизнеса.

6. Мощность научно – исследовательской и конструкторской базы,

характеризующей возможности по разработке новых продуктов размер бюджета.

7. Мощность производственной базы, характеризующей возможности

перестраиваться на выпуск новых продуктов и наращивать объемы выпуска

освоенных продуктов число занятых, оснащенность основными фондами, их

уровень и эффективность использования, структура издержек, в том числе

использование фактора экономии в зависимости от объема и освоенности

8. Стабильность финансово – экономического положения.

9. Финансы, как собственные, так и привлекаемые со стороны.

10. Рыночная цена с учетом возможных скидок или наценок.

11. Частота и глубина проводимых маркетинговых исследований, их бюджет.

12. Предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности

организаций привлекать и удерживать потребителей за счет более глубокого

удовлетворения их потребностей.

13. Эффективность сбыта с точки зрения используемых каналов товародвижения.

14. Уровень симулирования сбыта работников сбытовых служб предприятия,

торговых организаций и потребителей).

16. Уровень послепродажного обслуживания.

17. Политика организаций во внешне предпринимательской среде

Оценка возможности организации

позволяет построить многоугольник конкурентоспособности

По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых (в многоугольнике оценка проводилась только по 8 факторам) используется

определенный масштаб измерений (очень часто в виде бальных оценок).

Многоугольник конкурентоспособности

Изображая на данном рисунке многоугольники конкурентоспособности для организаций.

Для наиболее успешного развития предприятий необходимо чётко определять маркетинговые стратегию и тактику, а чтобы этого достичь требуется точно представлять окружающую среду и внутренний потенциал фирмы. Для этого важно время от времени проводить исследование внешней среды, т.е. конкурентов, поставщиков и потребителей; кроме того, необходим анализ существующей позиции и возможностей самого предприятия, его технических, технологических, финансовых, сырьевых и прочих ресурсов.

Изучение позиций и возможностей организаций – конкурентов в целом

предполагает поиск ответов на четыре основные группы вопросов:

1. Каковы основные цели конкурентов?

2. Каковы текущие стратегии достижения этих целей?

3. Какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свои

стратегии?

4. Каковы их вероятные будущие стратегии?

Ответы на первые три группы вопросов должны обеспечить исходные

предвидения будущих стратегий. Анализ совокупности сведений

четырем областям дает достаточно полную картину действий конкурентов.

II.Анализ конкурентной среды Англо-Казахского учебного Центра.

Англо – Казахский Центр существует с 17 июля 1998 года и оказывает услуги по обучению иностранным языкам, состоящему из 8-ми уровней сложности: от нулевого до профессионального.

Продолжительность обучения для каждого уровня составляет от 3 до 4 месяцев. Перед началом обучения предлагается пройти бесплатное тестирование с целью определения уровня знаний английского языка. Согласно результатам теста подбирается группа соответствующего уровня.

Максимальное количество слушателей в группе составляет 10 человек.

Занятия проводятся три раза в неделю в любое удобное для клиентов время. Длительность занятий составляет 2 академических часа.

Направление работы курсов Англо – Казахского центра:

Разговорный английский

Business English

Специализированный английский

Подготовкак TOEFL, First Certificate, IELTS

Английский для детей

Индивидуальное обучение языкам

Языковые курсы с выездом на предприятия

Казахский язык

Русский для иностранцев.

Данная номенклатура выбрана на основе проведения маркетинговых исследований имеющегося рынка услуг.

Количество обучающихся слушателей вАнгло – Казахском центре постоянно увеличивается и составляет примерно 300 человек в месяц.

После окончания курсов в Центре, предлагается обучение за рубежом в Англии, Ирландии, США, Канаде, Австралии, Новой Зеландии, Франции и Германии.

В условиях экономического кризиса граждане Казахстана стремятся выгодно и надежно вложить свои денежные средства в образование, что благоприятно отразилось на денежной политике Англо –Казахского центра, обеспечив увеличение объемов оказываемых услуг и объемов получения прибыли.

Конкуренты. Например, фирма ISA, находящаяся в этом районе, занимается оказанием аналогичных услуг. Однако качество услуг несколько ниже при более высоких ценах. В связи с этим клиентам более выгодно обращаться Англо – Казахский центр, где работают квалифицированные и опытные преподаватели, обучающие по проверенной и эффективной методике.

В то же время, как отмечалось ранее, большое значение уделяется развитию новых перспективных видов услуг – языковое и профессиональное обучение за рубежом. Все это осуществляется на основании учета мнения потребителей. Так, в Англо – Казахском центре клиентам после прохождения курсов предлагается обучение за рубежом по следующим направлениям:

Академический год (32-36 недель). Глубокая долгосрочная программа. Позволяющая бегло овладеть иностранными языками, готовясь к будущей карьере. По окончанию обучения возможна стажировка в зарубежных фирмах.

Академический семестр (20 недель). Это сокращенный вариант академического года с теми же преимуществами.

Подготовка к университету. Успешное окончание этой программы гарантирует поступление в элитные университеты на самые различные программы.

Подготовка к программе Masters. При достаточной академической подготовке (степень бакалавра или диплом ВУЗа) клиенты могут начать обучение для получения степени Masters или MBA.

Подготовка к международным экзаменам. Экзамен TOEFL, IELTS, кембриджские экзамены.

Программа – работа + учеба. Данная программа дает возможность получить навыки работы в международном бизнесе.

Языковые курсы от 2-х недель до года. Бизнес курс, интенсивный курс, летний курс, общий курс.

Офис Англо – Казахского центра расположен в центре города на улице Тулебаева. Офис занимает 4 комнаты, общей площадью 120 м. Коммунальные платежи за офис составляют 8440 тенге в месяц.

Все оборудование носят универсальный характер. Для успешной работы необходимы основные фонды на сумму 2103 тыс.тенге.

В соответствии с заключенными договорами в 2003 году будет оказано услуг на 985600 тенге.

Численность персонала определяется исходя из функциональной целесообразности.

Система оплаты труда построена на использовании повременно-премиальной формы. Оплата труда руководителей и других категорий работников зависит от величины фактически отработанного времени и достижения конечных результатов деятельности предприятия.

Таблица 8.

Численность персонала и уровень предполагаемой зарплаты в 2003 году.

Затраты на оплату труда по предприятию за месяц составят 122360 тенге.

Таблица 9.

План доходов и расходов на 2003 год

Организация курсов экономически целесообразна, так как уже при оплате учебы 131 учащимися достигается безубыточность предприятия.

Ежемесячная прибыль, начиная с получения доходов будет составлять не менее 168000 тенге.

Оценка конкурентоспособности учебного центра

При проведении анализа положения компании, в котором находится компания, необходимо рассмотреть пять основных вопросов:

Насколько хорошо работает существующая стратегия?

1. Каковы сильные стороны и слабости компании, какие открываются перед ней благоприятные возможности и опасности?

2. Являются ли цены и затраты компании конкурентоспособными?

3. Насколько прочны конкурентные позиции компании?

4. Какие стратегические проблемы стоят перед компанией?

Рассмотрим все эти вопросы на примере Англо – Казахского центра, который существует на рынке Казахстана более десяти лет, и удерживает конкурентоспособную позицию в своей сфере более трех лет. Предприятие устойчиво стоит «на ногах» и продвигается вперед, благодаря правильно выбранной и разработанной стратегии развития фирмы ее руководителем.

Оценку того, насколько хорошо работает существующая стратегия компании, руководитель начинает с ответов на вопросы: «Что является стратегией?» и «Каковы стратегические и финансовые цели компании?» Первое, что необходимо, - это установить конкурентный подход компании, т.е. выяснить: 1) прилагает ли она усилия для того, чтобы стать лидером с низкими издержками; 2) стремится ли она диверсифицировать свою продукцию от продукции конкурентов; 3) концентрирует ли она свои усилия в узкой рыночной нише. Другое важное соображение при определении стратегии – это широта конкурентного охвата рынка компанией, выражающаяся в том, какое число звеньев отраслевой цепочки «производство – распределение» она охватывает (одно, несколько или все), каков размер и разнообразие охвата ею географического рынка и каков размер и разнообразие ее потребительской базы. Общую стратегию компании также характеризуют ее функциональные стратегии в производстве, маркетинге, финансах, кадровой политике и т.д. Кроме того, компания могла предпринять в самое последнее время некоторые стратегические действия (например, снижение цен, увеличение рекламы, проникновение в новую географическую зону или слияние с конкурентом), которые являются частью ее стратегии и направлены на сохранение определенного конкурентного преимущества или усиление конкурентной позиции..

Хотя качественная оценка стратегии имеет положительные стороны (законченность, внутренняя непротиворечивость, логическая обоснованность, соответствие ситуации), наилучшее свидетельство того, насколько хорошо работает стратегия компании, вытекает из изучения последних стратегических и финансовых показателей работы, а также цифр, характеризующих результаты реализации стратегии. Очевидные стратегические и финансовые индикаторы работы компании включают:

1) место фирмы в отрасли по ее рыночной доле;

2) рост и падение прибыльности компании и ее величина в сравнении с показателями конкурентов;

3) тенденции изменения чистых прибылей компании и дохода на инвестиции;

5) рост продаж компании, который происходит быстрее или медленнее, чем на рынке в целом;

6) имидж и репутацию компании среди потребителей;

7) лидерство компании (если это имеет место) в области технологии, совершенствования продукции, по качеству продукции, обслуживанию потребителей и т.д.

Чем лучше текущие общие показатели компании, тем меньше вероятность того, что она нуждается в радикальном изменении стратегии. Чем хуже стратегические и финансовые результаты деятельности компании, тем больше оснований для пересмотра ее стратегии. Плохие показатели работы обычно означают слабую стратегию, слабую ее реализацию или и то, и другое вместе.

В таблице 11 перечислены некоторые индикаторы, указывающие на улучшение или ухудшение конкурентной позиции компании. Однако от руководителя требуется больше, чем просто установить области усиления или ослабления конкурентных позиций. Он должен суметь оценить, имеется ли у компании чистое конкурентное преимущество перед своими основными конкурентами, и должен понимать, чего следует ожидать – улучшения или ухудшения рыночной позиции компании и ее работы – при сохранении использования текущей стратегии.

Таблица 11.

Признаки прочной и слабой конкурентной позиции компании

К сильным сторонам Англо - Казахского центра относятся компетентность и профессионализм. К слабым сторонам можно отнести высокие затраты на привлечение специалистов.

Таблица 12.

Иллюстрация оценки конкурентоспособности по взвешенным рейтингам

фактору, а величина преимущества выражается разностью между этим рейтингом и рейтингом конкурентов. Вес, присвоенный показателю, отражает его важность для получения конкурентного преимущества. Сумма взвешенных рейтингов компании по всем показателям является общим рейтингом ее конкурентоспособности. Сравнение общих взвешенных рейтингов позволяет выяснить, кто из конкурентов имеет прочные и кто слабые позиции, а также какова величина конкурентного преимущества одних компаний над другими.

Знание тех позиций, где компания сильна и где она слаба, чрезвычайно важно при формировании стратегии, направленной на укрепление долгосрочных конкурентных позиций. В качестве общего правила можно указать, что компания должна стремиться преобразовать свою конкурентную силу в устойчивое конкурентное преимущество и предпринять стратегические действия для защиты своих конкурентных слабостей. В то же время рейтинги конкурентоспособности указывают на тех соперников, которые могут быть уязвимы для конкурентной атаки, и на те области, где они особенно слабы. Если компания обладает сильными конкурентными позициями в тех областях, где слабы один или несколько ее соперников, то представляется целесообразным рассмотреть план наступательных действий, направленных на использование слабостей конкурентов.

III.Как улучшить конкурентную среду на Англо-Казахского учебного Центра.

Аналитическая задача руководства учебного центра состоит в рассмотрении тех проблем, которые должны быть решены для формирования эффективного плана стратегических действий. До этого этапа руководство должно выполнить все описанные выше анализы, определить текущую стратегию и выявить перспективы, определить те области, которые требуют особого стратегического внимания. Этот этап не следует проходить быстро, не прилагая особых усилий. Без ясного понимания того, в чем заключается проблема, руководство не будет готово к формированию стратегии, потому что хорошая стратегия должна включать план решения всех стратегических проблем.

Для точного определения проблем, решение которых предусматривается планом стратегических действий, руководству необходимо рассмотреть следующие вопросы:

· Соответствует ли текущая стратегия действующим в отрасли движущим силам?

· Насколько соответствует текущая стратегия будущим ключевым факторам успеха отрасли?

· Насколько хорошо текущая стратегия защищает от действия пяти конкурентных сил, а особенно от тех, которые, как предполагается, должны стать более интенсивными?

· В чем причины того, что текущая стратегия недостаточно защищает компанию от внешних угроз и внутренних слабостей?

· В каких областях и почему компания может быть уязвима перед конкурентными действиями одного или нескольких соперников?

· Имеет ли компания конкурентное преимущество или она должна предпринять усилия для ликвидации конкурентного отставания?

· Каковы достоинства и слабые стороны текущей стратегии?

· Должны ли быть предприняты дополнительные действия для улучшения позиции компании, с точки зрения издержек, для использования появляющихся благоприятных возможностей и укрепления конкурентных позиций?

Эти соображения должны показать, что компания должна делать: продолжать использовать текущую стратегию, внеся незначительные корректировки, или радикально ее изменить.

Чем больше стратегия соответствует внешней окружающей среде и внутреннему положению компании, тем меньше будет потребность внести в нее крупные изменения. Когда же стратегия не соответствует будущим перспективам, руководители должны отдать наивысший приоритет задаче формирования новой стратегии.

Руководству Англо – Казахского центра необходимо, на наш взгляд, усовершенствовать план маркетинга.

1. Основная цель и стратегия маркетинга.

Цель маркетинга – проведение товара на рынок и получение прибыли от его реализации.

При реализации плана маркетинга Англо –Казахского центра основывается на следующих принципах:

1) Принцип «Понимания Потребителя», основанный на учете потребностей и динамики рыночный конъюнктуры. Бизнес невозможен, если фирма ориентирована только на прибыль, а не на понимание потребителя и его потребностей.

2) Принцип «борьбы за потребителя (клиента)». Этот принцип реализуется воздействием на рынок и потребителя с помощью всех доступных средств (качество услуг, реклама, сервис, цена и т.д.). Суть этого принципа – борьба за потребителя. Услуги в данном случае – это лишь средство для достижения цели, а не сама цель.

3) Принцип «Максимального приспособления» к требованиям рынка. Данный принцип состоит в том, что вся деятельность фирмы основывается на знании потребительского спроса и его изменений в перспективе. Он ставит производство товаров и оказание услуг в функциональную зависимость от запросов рынка.

Для выполнения этих целей Англо –Казахский центр придерживается следующей стратегии маркетинга:

Совершенствование оказания услуг

Интенсификация коммерческих усилий, утверждающая, что услуги найдут сбыт на рынке, если фирма затратит значительные усилия на сферу сбыта.

В комплекс мероприятий Англо –Казахского центра по маркетингу входят:

Изучение потребителей услуг фирмы и их поведения на рынке;

Оценка предлагаемых услуг, перспектив их развития;

Оценка используемых фирмой методов ценообразования;

Изучение конкурентов;

Выбор «ниши» (наиболее благоприятного сегмента) рынка.

Однако, в данном учебном центре не уделяется внимания мероприятиям по продвижению услуг на рынок. А также не помешало бы разработать новые услуги, которые привлекли бы внимание потенциальных клиентов.

1.Ценообразование.Цена связана с такими факторами маркетинга, как характеристика и образ фирмы и др. Важно, чтоб цены должным образом отражали уровень качества и имидж фирмы.

В Англо –Казахском центре используются нижний и верхний предел цен, рассчитываемый с учетом:

Себестоимость услуг;

Цены конкурентов;

Цены, определяемые спросом на данные услуги.

Так, минимально возможная цена – цена услуги, соответствующая минимальным издержкам, составляет 6200 тенге.

Для успешного решения этого вопроса фирма широко использует информативную рекламу в печатных изданиях районного значения:

Газеты «Плюс», «Караван»;

Используются практически все работники фирмы для осуществления так называемых «персональных продаж» – когда работник сам привлекает покупателя – юридические или физические лица;

Но если бы Англо – Казахский центр разместил рекламу на телевидении с видео съемкой проводимых занятий, то это наверняка заинтересовало бы даже тех, кто сделал свой выбор в пользу другого учебного центра.

3. Формирование общественного мнения.

Формирование общественного мнения включает систематическое создание благоприятного отношения к фирме широких масс населения. С этой целью поддерживается связь с представителями массовой информации посредством помещения статей в газетах и журналах, участия в организации выставок и т.д.

Для более плодотворной работы специалистов существуют следующие материальные льготы:

Гибкая премиальная система, нацеленная на выполнение конечного результата;

Медицинское страхование за счет фирмы;

Доплата за использование личного транспорта в производственных целях для руководящих работников;

Материальная помощь на период очередного отпуска.

В то же время, с учетом нарастающего влияния на рынок конкурентов, необходимо обратить внимание:

Расширение номенклатуры выпуска перспективных услуг, начиная с первой половины 2003 года.

Заключение.

Опыт учит, что для минимизации рисков необходимо, по крайней мере, один раз в год проводить анализ сильных и слабых сторон предприятия, который позволит выяснить, откуда грозит опасность. Результаты такого анализа образуют базу для совершенствования деятельности предприятия. Они показывают, следует или нет изменять политику предприятия, и каким образом нужно уточнять планирование, улучшать контроль и регулирование, совершенствовать организационную структуру и модернизировать информационную систему менеджмента, чтобы своевременно информировать руководство предприятия об отклонениях от установленных целей.

Исследования показали, что многие предприятия подвергаются опасностям и рискам, которых могли избежать, если бы своевременно были устранены слабые стороны предприятия. Другие предприятия попадают в трудное положение из-за того, что их руководство не позаботилось о выявлении рисков, вызванных принимаемыми решениями, и не подумало о влиянии этих решений на безопасность предприятия. В некоторых случаях руководство предприятия придерживается принятой предпринимательской политики и уже достигнутых целей, несмотря на то, что давно назрела необходимость коренного изменения политики.

При поиске сильных и слабых сторон требуется тесная кооперация всех менеджеров предприятия. Они могут отметить в анкетах уже выявленные недостатки и источники опасностей. Однако сами по себе анкетные данные только выявляют, но не решают проблемы. Менеджеры должны внести предложения по улучшению ситуации в своих подразделениях. После всестороннего рассмотрения и согласования предложений с руководством предприятия следует разработать планы мероприятий. И, наконец, менеджеры всех заинтересованных подразделений должны взять на себя труд консультирования и помочь при реализации этих мероприятий.

Результаты анализа сильных и слабых сторон образуют основу для совершенствования деятельности предприятия. В разработке предложений по совершенствованию деятельности должны участвовать все менеджеры. Реализация планов мероприятий должна находиться под постоянным контролем, чтобы можно было своевременно выявлять возникающие отклонения.

Наиболее важно хорошо знать несколько основных конкурентов и сравнить их с возможностями собственного предприятия. От правильной оценки конкуренции часто зависит собственный успех на рынке. Важна также информация о том, какую стратегию – наступательную или оборонительную – проводят конкуренты на рынке, и как они будут реагировать на изменение нашей рыночной стратегии. Кроме того, конкурентный анализ предполагает сравнение продуктов и продуктовых групп собственного предприятия с аналогичными у предприятий-конкурентов. Лучше всего сравнивать предприятие с рыночным лидером.

В современных условиях развития рынка компаниям, как занимающим нишу в ёмкости, так и только выходящим на рынок, приходится всё сложнее. И это связано не только с высоким уровнем жёсткой конкуренции, обилием товаров и услуг аналогичного типа, перенасыщением рекламных и информационных потоков, возрастающими требованиями потребителей ко всем качественным параметрам, включая эргономичность, эстетичность и других аспектов, количественно замерить которые довольно сложно. Проблемы также связаны и с постоянными изменениями конъюнктуры и ёмкости рынка, а также инновациями.

Список использованной литературы:

1. Теория экономического анализа: Учебник. / Под ред. М.И. Баканова. – 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 536 с.: ил.

2. Зиннуров У.Г. Стратегическое маркетинговое планирование и управление на предприятии. – Уфа, УГАТУ, 1999.

3.Оротков Э.М. Концепция менеджмента. - М., «ДеКА», 2007

4.Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для Вузов. - М., Юнити-дата, 2005.

4.Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник. - М., Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

5.Хруцкий В.Е., Корнеева И.В. Современный маркетинг: настольная книга по исследованию рынка. – М., Финансы и статистика, 2002.

6. Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика. Учебно-методическое

пособие - М., 2006

7. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и

практика. М., Финпресс, 2003

Первый этап оценки сильных и слабых сторон конкурента - получение информации о бизнесе каждого соперника, включая данные об объемах продаж, доле рынка, прибыли, норме возврата инвестиций, денежных потоках, новых капиталовложениях и использование производственных мощностей. Получить некоторые данные весьма сложно. Поэтому некоторые компании получают информацию о сильных и слабых сторонах конкурентов через вторичные данные, из личного опыта и по слухам. Увеличить ее объем позволяет проведение первичных маркетинговых исследований потребителей, поставщиков и дилеров.

Для оценки сильных и слабых сторон конкурентов можно составить таблицу, из которой будет видно все плюсы и минусы компаний.

конкурентоспособность маркетинговый стратегия

Таблица 1.5.1

Классификация конкурентов по пяти ключевым факторам успеха.

ПРИМЕЧАНИЕ: О- отлично, Х- хорошо, У- удовлетворительно, П- плохо.

Анализируя конкурентов, необходимо обязательно рассмотреть три переменные.

• · «Доля рынка»: доли конкурентов на целевом рынке
• · «Доля Ума»: процент потребителей, которые, отвечая на вопрос: «Назовите компанию, название которой первой приходит вам на ум при упоминании данной отрасли», вспоминают ваших конкурентов
• · «Доля Сердца»: процент потребителей, которые, точно так же отвечая на вопрос: «Назовите компанию, продукт которой вы предпочли бы купить», - назвали конкурентов.

Компании, доля ума и сердца которых возрастает, неизбежно увеличат и свою долю рынка и доходы.

Создание конкурентной системы наблюдения.

Каждой компании необходимо продумать организацию системы сбора информации о конкурентах, позаботиться о ее эффективности. каждый сотрудник компании должен не только понимать, обслуживать и стремиться удовлетворить покупателей - он должен быть заинтересован в получении информации о действии конкурентов и передачи его через инстанции или в специально сформулированную междисциплинарную команду.

Для создания конкурентной системы наблюдения обычно приходится пройти 4 ступени:

• 1. Создание системы. Первый шаг - определение жизненно важных видов конкурентной информации, установление его источников и назначение руководителя системы.
• 2. Сбор данных. Данные собираются на постоянной основе в «поле» (торговый персонал, каналы распределения, поставщики, компании по исследованию рынка, торговые ассоциации), поступают от сотрудников конкурентов. Осуществляется наблюдение за действиями конкурентов, анализируются опубликованные в СМИ данные.
• 3. Оценка и анализ информации. Данные проверяются на степень достоверности и надежности, интерпретируются и систематизируются.
• 4. Распространение информации и ответы. Ключевая информация рассылается соответствующим уполномоченным лицам или в ответ на запросы менеджеров. Менеджеры компании с организованной системой наблюдения получают своевременную информацию конкурентах из специальных бюллетеней, информационных листков и отчетов.

В малых фирмах, не имеющих возможности создать службу наблюдения за конкурентами, должны быть назначены сотрудники, в обязанности которым вменяется анализ действий основных конкурентов так, чтобы любой менеджер, которому потребовалась соответствующая информация, мог в любой момент связаться с домашним экспертом.