Система стимулирования персонала в организации. Система мотивации персонала — эффективные схемы и методы

Хорошо продуманная система мотивации персонала в организации позволяет управлять поведением работников, создавать условия для процветания предприятия.

Дорогие читатели! Статья рассказывает о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай индивидуален. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь к консультанту:

ЗАЯВКИ И ЗВОНКИ ПРИНИМАЮТСЯ КРУГЛОСУТОЧНО и БЕЗ ВЫХОДНЫХ ДНЕЙ .

Это быстро и БЕСПЛАТНО !

Цели и задачи

Основная цель системы мотивации персонала – стимулирование деятельности персонала с целью увеличения производительности.

Заинтересованный работник лучше выполняет свои профессиональные обязанности, а это благотворно влияет на прибыль компании в итоге.

Основные задачи системы мотивации:

• стимулировать профессиональное развитие и рост квалификации работников;
• оптимизировать расходы на персонал;
• обеспечить лояльность сотрудников и стабильность штата;
• ориентировать работников на решение стратегических задач фирмы;
• стимулировать эффективную работу каждого сотрудника;
• привлечь в компанию высококвалифицированных специалистов.

Виды

Существуют различные системы мотивации. Так, принято различать модели по месту их применения. Наиболее популярными являются японская, американская и западноевропейские модели систем мотивации.

Отечественная наука и практика пока не могут похвастаться уникальными знаниями о том, как разработать подобную систему стимулов. Во многом это связано с тем, что долгое время отсутствовали какие-либо стимулирующие меры, кроме дополнительной премии и социального пакета.

Особняком стоят отдельные виды систем по оценки эффективности персонала - например, бальная модель.

Балльная

При использовании балльной системы стимулирования работникам выставляются баллы за выполнение трудовых функций.

С их помощью можно оценить способности конкретного сотрудника, а также такие важные качества, как ответственность, трудолюбие, умение работать в команде.

По итогам расчетного периода работники получают премию сообразно набранным баллам.

Объясним данную схему на практике:

• фонд выплат стимулирующего характера равен 60 тыс. рублей;
• количество работников в штате – 3;
• за невыполнение заданий сотрудник получает 0 баллов, за выполненное без замечаний – 1 (мы используем упрощенную систему оценки);
• предельное число баллов – 14 (для всех работников), 42 балла (по всему отделу).

Итак, первый руководитель кадровой службы набрал 12 баллов, менеджер – 10 баллов, специалист по кадрам – 13 баллов.

Используем формулу:

(максимальная сумма стимулирующих выплат/суммарное количество баллов)* сумму баллов конкретного работника = размер вознаграждения

Для 1-го работника: (60 тыс./42) * 12 = 17143 руб.

Для 2-го работника: (60 тыс./42) * 10 = 14286 руб.

Для 3-го работника: (60 тыс./42) * 13 = 18571 руб.

Японская

Японские управляющие стремятся создать систему, которая была бы направлена на организацию групповой работы, воспитание коллективизма.

В их модели значительная роль отводится качественному показателю. Ведь именно он способствует увеличению прибыли компании. Для достижения этой цели корпорации используют эффективные системы заработной платы, анализа организации рабочих мест, аттестации работников и др.

Особенность японской системы в том, что она на первый план выдвигает преданность своих служащих компаниям.

Работники отождествляются с той фирмой, на которую они трудятся. При этом каждый сотрудник уверен, что он значимое лицо для своей компании и от его действий зависит ее судьба.

Чтобы предотвратить уход работников в другую фирму, применяется система вознаграждения, основанная на стаже. Также сотрудники дважды в год получают бонусы, регулярно повышают свою квалификацию.

В целом, система оплаты строится не только на стаже, но и при учете иных показателей, в том числе квалификации работника и эффективности его деятельности.

Система мотивации персонала, как мы рассмотрели ранее, представляет собой комплекс задач. Их решение позволяет добиться высокой эффективности труда работников.

Система разрабатывается на конкретном предприятии с учетом специфики деятельности, организации штата и пр.

Структура и элементы

Корпоративная система мотивации и стимулирования персонала организации состоит из следующих элементов:

• цели и задачи (результаты, которые стремится получить компания);
• стратегия и политика компании в данной сфере с учетом перспективных целей развития организации и времени их достижения;
• принципы мотивации и стимулирования труда;
• функции системы — нормирование, планирование, организация, координация и регулирование, мотивация и стимулирование, контроль, учет, анализ;
• структура системы ( и нематериальное стимулирование);
• технология формирования системы.

Примерная схема системы мотивации в организации

Инструменты

Инструменты – это те виды стимулирования, которые способны оказать влияние на мотивацию персонала. Они могут быть материальные и нематериальные. Среди них есть те, которые напрямую зависят от конкретных результатов труда, например, премии.

Также применяются косвенные инструменты мотивации – возмещение расходов на связь, питание, проезд и пр.

Они используются для повышения лояльности работника, уменьшения текучести кадров.

Косвенные инструменты не зависят от результатов работы и определяются статусом или рангом сотрудника.

Разработка и особенности построения (пошаговый алгоритм)

В процессе создания системы мотивации персонала можно выделить следующие этапы:

• формирование целей и задач компании в данной области, утверждение тех показателей, которые могут наглядно продемонстрировать результат деятельности каждого сотрудника;
• утверждение тарифной сетки;
• определение инструментов, которые планируют применяться в системе мотивации персонала;
• оценка эффективности каждого сотрудника;
• установление взаимосвязи между результатами деятельности и вознаграждением.

Анализ и экономическая эффективность

Анализ современной системы мотивации необходим для того, чтобы оценить, испытывают ли работники на себе ее влияние, соответствует ли их реакция на воздействие системы мотивации ожиданиям руководства и т.д. Для этого применяются различные методики - например, дисперсионный анализ для связанных выборок.

Система мотивации предусматривает определённые расходы на инструменты стимулирования. Именно поэтому организации необходимо отслеживать экономическую эффективность.

Компания заинтересована в сотруднике до тех пор, пока он зарабатывает для фирмы больше, чем фирма тратит на него.

Этапы проведения оценки

Система мотивации персонала проходит оценку в несколько этапов:

• Этап 1. На данной стадии оценивается сложившаяся система мотивации и стимулирования персонала в организации. В компании проводится анкетирование работников для того, чтобы можно было проанализировать действие материальных и нематериальных факторов.
• Этап 2. Анкеты участников передаются работникам, которые будут проводить оценку.
• Этап 3. Обработка анкет, подсчет среднего балла по каждому фактору.
• Этап 4. Анализ каждого фактора, по которому осуществляется мотивация сотрудников фирмы. В первую очередь, надо обратить внимание на те из них, которые получили самый низкий оценочный результатом.

Почему может не работать?

Многих руководителей интересует вопрос: «Почему не работает система мотивации?». На то может очень много причин.

Обычно они сводятся к тому, что работодатель при ее построении совсем не интересует мнением своих работников.

Проведение опросов, анкетирования позволит выявить потребности сотрудников. Их удовлетворение послужит отличным стимулом для эффективной работы.

Еще одна типичная ошибка – работники не знают цели и стратегию компании. Из-за этого они не могут совместить их с собственными стремлениями.

Пример

Одним из примеров удачного и оригинального построения мотивации является система «Олимпиада», внедренная в московской торговой сети Enter. Сотрудники зарабатывают баллы, которые отражаются в их собственной социальной сети. В зависимости от количества баллов работникам назначаются различные поощрения.

Для разных отделов утвердили неодинаковые показатели оценки:

• «Золотая лихорадка» (для отдела продаж, службы доставки и складских бригад) баллы присваиваются в зависимости от ключевых целей организации, например, продажи определённого вида товара;
• Признание. Каждый месяц работники, которые достигли лучших результатов получают медали и бонусные баллы;
• «Имаго». Предусматривать сбор идей по улучшению деятельности фирмы. За каждое полезное предложение начисляются баллы;
• Мастерские. Организация проведения мастер-классов по просьбам сотрудников.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

• Введение
• ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ
• 1.1 Научные подходы к проблеме формирования системы стимулирования персонала
• 1.2 Система стимулирования персонала - фактор эффективной деятельности организации
• 1.3 Методика проведения исследования системы стимулирования персонала в организации
• ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ООО «КИПАРИС»
• 2.1 Социально-экономическая характеристика организации
• 2.2 Изучение системы материального стимулирования персонала в организации
• 2.3 Исследование системы морального стимулирования персонала в организации
• ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ООО «КИПАРИС»
• 3.1 Рекомендации по совершенствованию системы оплаты труда персонала
• 3.2 Разработка программы морального стимулирования персонала
• ГЛАВА 4. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА ПРОЕКТА
• ГЛАВА 5. ПРАВОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОЕКТА

ГЛАВА 6. КОМПЬЮТЕРНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОЕКТА

Введение

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация и стимулирование персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения. Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников сегодня и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает.

Принципами теории мотивации трудового поведения руководителя и персонала только предстоит еще стать частью общей системы трудовой деятельности.

Сегодня мотивация трудового поведения модное, но мало знакомое руководителям промышленного производства понятие. Некоторое представление о мотивации труда встречается в высших звеньях управления строительными организациями - у дирекции акционерных обществ, частных строительных фирм и т.д.

Многие руководители на производстве уверены в следующем: чтобы мотивировать подчиненного, специальные знания не нужны, вполне достаточно иметь здравый смысл и опыт практической работы.

Руководители организаций, выполняющие обязанности менеджеров на различных уровнях, в силу «технического» характера их деятельности, незнакомы с литературой по мотивации труда, не видят целесообразности в ее изучении, но на практике должны заниматься именно этим.

В ряде отечественных и зарубежных работ по менеджменту активизация деятельности персонала представлена только как процесс стимулирования трудового поведения, связанный с предложением соответствующих материальных стимулов в обмен на прилагаемые усилия. Это ограниченный несовременный подход к проблеме. В некоторых определениях недооценивается влияние стимулирования поведения на деятельность человека, уделяется основное внимание формированию стереотипов мышления и поведения, а не конкретным действиям руководителей и специалистов.

С момента начала научного изучения законов и закономерностей управления трудовыми ресурсами, процессов мотивации и методов стимулирования труда было разработано множество теорий, концентрирующихся на содержательных, процессных или ситуационных моментах. Тем не менее, исчерпывающей концепции, дающей руководству организации конкретный набор подходов и рычагов формирования трудовой мотивации и стимулирования персонала предприятия до сих пор нет. В тоже время усиление конкуренции, как на местных, так и на глобальных потребительских рынках, усложнение условий ведения бизнеса в силу ускорения научно-технического прогресса, вывело аспекты управления трудовыми ресурсами в ряд решающих для обеспечения конкурентоспособности и эффективности бизнеса.

Сложность практической организации системы стимулирования персонала определяется слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в различных видах производства.

Выбранная тема актуальна тем, что не рационально разработанная система стимулирования персонала создает предпосылки снижения конкурентоспособности фирмы, и негативно отражается на их производительности труда. Таким образом, эффективная система стимулирования персонала является одним из наиболее существенных факторов конкурентоспособности современных организаций.

Детально разработанная система стимулирования эффективности и качества труда позволит мобилизовать трудовые потенциалы, создаст необходимую заинтересованность работников в росте индивидуальных результатов, будет способствовать проявлению творческого потенциала, повышению уровня их компетентности, выразится в снижении удельного веса живого труда на единицу продукции и также выразится в повышении качества выполняемых работ. В связи с этим целью работы стал поиск путей повышения стимулирования работников и выработка рекомендаций для более эффективного подхода к стимулированию персонала.

Целью данной дипломной работы - изучение и разработка рекомендаций по совершенствованию системы стимулирования персонала в организации.

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью «Кипарис».

Предмет исследования - система стимулирования труда сотрудников ООО «Кипарис».

В рамках поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1) сравнить теоретические подходы различных исследователей к анализу стимулирования труда персонала;

2) рассмотреть систему стимулирования персонала как фактор эффективности деятельности организации;

3) изучить методические подходы к исследованию системы стимулирования персонала в организации;

4) дать общую социально-экономическую характеристику исследуемой организации;

5) проанализ системы стимулирования персонала в ООО «Кипарис», изучив систему материального и морального стимулирования;

7) провести расчет оценки экономической эффективности разработанных рекомендаций.

Поставленная цель и задачи определили структуру работы, которая состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложений. стимулирование персонал экономический

В первой главе рассматриваются различные подходы к мотивации и стимулированию персонала, исследования и результаты ученых различных сфер деятельности. Это работы таких авторов, как Р. Лайкерт и Д. МакГрегор, А. Маслоу, Ф. Герцберг, Ф. Тейлор, Х. Хекхаузен, Г. Минцберг и т.д. А также отечественных исследователей - И. Н. Герчикова, О. Виханский, В. Р. Веснин, Кокорев, М. И. Магура, Д. А. Амиров и т. д.

Во второй главе дана краткая характеристика деятельности Общества с ограниченной ответственностью «Кипарис», рассмотрены абсолютные и относительные показатели трудовых ресурсов предприятия за период 2009 - 2011 гг. и изучена действующая система стимулирования персонала.

В третьей главе представлены результаты исследования системы стимулирования персонала, проведенного на базе ООО «Кипарис» и разработано комплексное решение по совершенствованию системы стимулирования труда, основанное на использовании материальных и нематериальных рычагов.

Информационным источником исследования являются законодательные акты Российской Федерации, регулирующие трудовые отношения, а также нормативные документы изучаемой организации в области управления персоналом.

Полученные в ходе настоящего исследования результаты, сделанные на их основе выводы и разработанные рекомендации по совершенствованию системы стимулирования персонала ООО «Кипарис» могут быть использованы в практической деятельности организации.

1. Т ЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Научные подходы к проблеме формирования системы стимулирования персонала

Успешное управление людьми -- важнейшая задача современного руководства, от решения которой зависит эффективность деятельности возглавляемых ими организаций. При правильной организации управления персоналом компания получает значительное конкурентное преимущество на рынке, что является важнейшим условием делового успеха.

Причинами, которые определяют участие человека в работе, являются его желание, возможности и квалификация, но особенно мотивация (побуждение). Одним из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование, является стимулирование.

Изначально «стимул» означал заостренный прут, которым подгоняли скот. Стимул (от латинского «stimulus» - «погоняло») -- внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина . Из определения следует, что стимул - это нечто внешнее, раздражающее человека и побуждающее его к определенным действиям .

Стимулирование - это процесс использования различных стимулов для мотивирования людей, где стимулы выполняют роль рычагов воздействия, вызывающих действие определенных мотивов; это применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией, и включения соответствующих мотивов.

В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Однако на отдельные стимулы реакция человека может даже не поддаваться сознательному контролю.

Различают четыре основные формы стимулов.

1. Принуждение. В демократическом обществе на предприятиях используют административные методы принуждения: замечание, выговор, перевод на другую должность, строгий выговор, перенос отпуска, увольнение с работы.

2. Материальное поощрение. Сюда относят стимулы в материально-вещественной форме: заработная плата и тарифные ставки, вознаграждение за результаты, премии из дохода или прибыли, компенсации, путевки, кредиты на покупку автомобиля, ссуды на строительство жилья и др.

3. Моральное поощрение. Это стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека: благодарности, публикации в прессе, правительственные награды и др.

4. Самоутверждение. Внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения (написание диссертации, публикация книги, авторское изобретение, съемка фильма и др.). Это самый сильный стимул из известных в природе, однако, он проявляется только у наиболее развитых членов общества.

Цель стимулирования не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями .

В настоящее время выделяют несколько подходов и концепций стимулирования трудовой деятельности. Для нашего исследования особую значимость представляют экономический, органический и гуманистический подходы (таблица 1).

Проанализируем их более подробно.

В сфере управления персоналом в процессе ее эволюции произошла смена четырех кадровых концепций - «использование трудовых ресурсов», «управление персоналом», «управление человеческими ресурсами», «управление человеком», развивающихся в рамках трех подходов: экономического, организационного и гуманистического.

Экономический подход во главу угла ставил наилучшее использование рабочего времени и предложил для этого конкретный инструментарий «научного управления». В рамках экономической парадигмы реализуется концепция «использования трудовых ресурсов». Согласно этой концепции, организация подобна механизму. Персонал должен быть надежен и предсказуем, что достигается за счет высокой специализации функций и задач персонала. Строгая заданность и иерархичность управленческой структуры, а также слабая включенность индивидуальных целей в цели организации затрудняют использование интеллектуального, творческого, лидерского потенциала исполнителей, его самостоятельности и других качеств .

Организационный подход получил свое развитие со второй четверти ХХ века. Ее научной основой стала теория бюрократических организаций. Первый, административный, этап организационной парадигмы состоял в создании бюрократизированных систем управления, когда человек рассматривался в организации через его формальную роль - должность, являющуюся элементом иерархической организационной структуры, а управление осуществлялось преимущественно через административные механизмы.

Если на первом, административном, этапе господства организационной парадигмы лежащая в основе этого теория организаций предполагала простые и понятные принципы управления, то по мере все большего учета «человеческого фактора» и социальной специфики реальных организаций на первое место вышла социологизированная и психологизированная «постбюрократическая» теория организаций. При этом произошел переход от административной к социальной разновидности организационного подхода. Вместе с этим происходит очередная трансформация функции управления персоналом и на смену концепции «управления персоналом» приходит концепция «управления человеческими ресурсами» .

Научная концепция «управление человеческими ресурсами» стала вызывать активные дискуссии примерно с середины 60-х годов. Необходимость перехода к данной концепции была продиктована развитием стратегического управления. Все в большей мере успех предприятия зависел от способностей персонала и от того, насколько эффективно они используются. Это привело к значительному повышению ценности персонала для организаций, а также к росту вложений в его развитие. Персонал организации стало удобно понимать в качестве одного из ее ресурсов, иногда - особого или самого важного.

Важной особенностью концепции «управления человеческими ресурсами» является то, что размер затрат, размах и интенсивность мероприятий по управлению персоналом, в конечном счете, определяются экономическим критерием - реальной отдачей от человеческого капитала фирмы.

Под человеческим капиталом здесь понимается способность сущностных сил человека (его знаний, навыков, опыта и т.п.) создавать добавочную стоимость, выраженная в издержках на его создание, то есть на развитие способностей, навыков, знаний и опыта человека. Чем ценнее составляющие этого капитала (высококвалифицированные, творческие сотрудники), тем более оправданы затраты на их жизнедеятельность в организациях .

В последние десятилетия получил развитие, так называемый, «гуманистический подход». В его основе заложена предпосылка о том, что человек - это главный субъект организации особый объект управления, который не может рассматриваться как расходуемый ресурс .

Проблема мотивации и стимулирования персонала в организации рассматривалась различными учеными.

Знакомство с историей научных исследований показывает, что проблемами мотивации занимались психологи, а проблемами стимулирования - управленцы (как теоретики, так и практики). Поэтому продолжительное время в научном мире проблемы мотивации находились в одном отсеке, а стимулирования - в другом. Но на практике картина была иной - и те, и другие проблемы приходилось решать, считаясь с их взаимосвязью.

Представим общую схему развития теорий стимулирования труда человека в таблице 2.

Таблица 2

Развитие теорий стимулирования персонала

	Суть теории / концепции
Метод «Кнута и пряника»
Концепция «экономического человека» (Ф.У. Тейлор, 1910 г.)	Удовлетворение экономических потребностей
Концепция «психологического человека» (Э. Мэйо, 1920 г.)	Удовлетворение психологических и социальных потребностей
Теория А. Маслоу (1950 г.)	1.Удовлетворение физиологических потребностей; 2.Самосохранение; 3.Удовлетворение социальных потребностей; 4.Уважение; 5.Самовыражение
Теория Д. Мак-Клелланда	Власть, успех, причастность
Теория «Х», Теория «Y» (Д. Мак-Грегор, 1955 г.)	Удовлетворение материальных потребностей. Удовлетворение духовных потребностей в творчестве. Самореализация
Теория «обогащения работ» (Ф. Герцберг, 1960 г.)	Признание и повышение статуса, интересная и содержательная работа
Концепция «административного человека» (Ч. Борнард, Г. Саймон, 1965 г.)	Совместное удовлетворение материальных и нематериальных потребностей
Концепция «профессионального человека» (1975 г.)	Удовлетворение потребности приносить пользу обществу в целом
«Ситуационный подход» (Т. Врум, конец ХХ в.)	Стимул подбирается в результате анализа важности для человека его целей и целей организации
Теория Л. Портера и Э. Лоулера (конец ХХ в.)	Ценность вознаграждения и вероятность его получения

Рассмотрим эволюцию теорий стимулирования персонала подробнее.

За тысячи лет до того, как понятия «мотивация» и «стимулирование труда» вошли в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Самым первым из применяемых приемов был метод «кнута и пряника». В Библии, древних преданиях и даже античных мифах можно найти множество историй, в которых короли держат награду перед глазами предполагаемого героя или заносят меч над его головой. Однако королевские дочери и сокровища предлагались лишь немногим избранным. Предлагаемые «пряники» в награду за большинство дел едва ли были съедобны. Просто принималось как само собой разумеющееся, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им и их семьям выжить. Это было обычным явлением в странах Запада в конце XIX века, в течение почти всего периода промышленной революции.

Когда, примерно в 1910 году, возникла «школа научного управления», жизнь трудящихся существенно не улучшилась, несмотря на достижения технологии. Однако Ф. У. Тейлор и его современники уже осознали всю глупость заработков на грани голода. И они сделали стимулирование по типу «кнута и пряника» более эффективным, когда объективно определили понятие «достаточной дневной выработки» и предложили оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу. В основе концепции Тейлора, концепции «экономического» человека, лежало почти полное игнорирование «человеческих» аспектов труда, «поведением человека руководит, прежде всего, стремление к материальной выгоде», увеличение эффективности и качества труда в наибольшей степени стимулируется за счет экономических потребностей работника.

Хотя попытки применить в управлении психологические мотивы были и раньше, только с появлением работы Элтона Мэйо стало ясно, какие потенциальные выгоды это сулит, а также то, что стимулирование по типу «кнута и пряника» является недостаточным.

Элтон Мэйо был одним из немногих академически образованных людей своего времени, который обладал как верным пониманием научного управления, так и подготовкой в области психологии. Он создал себе известность и репутацию в ходе эксперимента, проводимого на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923 - 1924 гг. Это и последующие исследования показали, что человеческие факторы, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение, значительно влияют на производительность индивидуального труда. Эти идеи позволили основать новое направление менеджмента - концепцию «человеческих отношений» (концепция «психологического» человека), которая доминировала в теории управления до середины 1950-х годов.

В царской России, безусловно, существовало стимулирование труда. В результате смены политического строя В. И. Ульянов в первые годы советской власти подчеркивал необходимость определенного сочетания в управлении трудящимися методов убеждения (прямой мотивации) и побуждения (стимулирования).

В годы перехода к новой экономической политике в ряде документов правительством настоятельно рекомендовалось отказаться от уравнительности в оплате труда. Ставился вопрос о переходе предприятий на хозрасчет и самофинансирование.

Однако выдвинуть на первый план методы стимулирования как способ управления трудящимися в этот период по ряду объективных и субъективных причин не удалось. В 1920-е годы постепенно происходит возрастание степени централизации управления воздействий на трудовые коллективы. На авансцену все более уверенно выходят административно-бюрократические методы управления, методы властной (принудительной) мотивации.

Методы принуждения были основными в нашей стране практически до середины 60-х годов.

Стимулирование труда в основе направлено на удовлетворение потребностей человека, физиологического или психологического ощущения недостатка чего-либо. В 1940-е годы психолог Абрахам Маслоу и Генри Мюррей предложили разделить потребности на пять основных категорий :

1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают в себя потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и моральных опасностей со стороны окружающей среды и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем.

3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, включающие в себя чувство принадлежности к кому-либо или чему-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

4. Потребности в уважении включают в себя потребности в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

Потребности самовыражения - потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

По теории Маслоу все эти потребности можно разложить в виде строгой иерархической структуры, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом. Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность в иерархической структуре. После того, как потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается.

Несколько иную классификацию потребностей дает теория Дэвида Мак-Клелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. У разных людей может доминировать та или другая из них.

Наиболее последовательные методы мотивации в рамках школы «человеческих отношений» разработаны профессором Мичиганского университета Девидом Мак-Грегором. Известны его две концепции: «теория Х» и «теория Y» . Согласно первой теории, наемные работники безответственны и безынициативны, стремятся только к удовлетворению материальных потребностей. Вторая теория исходит из того, что человек по своей натуре энергичен, честолюбив, в процессе трудовой деятельности стремится к удовлетворению не только материальных, но и духовных потребностей в творчестве и самореализации.

По мнению Д. Мак-Грегора, работники, занятые на производстве, уже в основном удовлетворили свои материальные потребности. Поэтому материальное поощрение не может служить стимулом, побуждающим человека к повышению эффективности своего труда. Потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены лишь работой, которая требует «интеллектуальной активности» и «морального выбора». Эти идеи были позднее развиты Фредериком Герцбергом в разработанном им методе «обогащения работ». Согласно этому методу, только интересная и содержательная работа, позволяющая добиваться успеха и дающая вознаграждение в виде признания и повышения служебного статуса, может способствовать повышению эффективности труда. Герцберг выделил несколько психологических условий («гигиенических факторов»), создающих настрой на труд: условия работы, заработок, межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными; политика фирмы и администрация, степень непосредственного контроля за работой, социальное положение работника, гарантия сохранения работы, стиль личной жизни.

По концепции Герцберга, гигиенические факторы не являются активными. Такую функцию выполняют мотивационные факторы: трудовые успехи работника, признание его заслуг, предоставление самостоятельности, служебный рост, профессиональное совершенство, обогащение труда элементами творчества.

Дальнейшие поиски более совершенных методов интенсификации труда с учетом человеческого фактора привели ученых к выработке нового научного направления, школы «социальных систем», представителями которой являются Ч. Борнард и Г. Саймон. Эта школа рассматривает социальную организацию как комплексную систему с рядом составляющих ее частных подсистем, важнейшей из которых является сам индивидуум. Идут поиски возможных путей сочетания интересов работников с интересами фирмы в целом на основе обеспечения удовлетворения работником своих потребностей в организации .

Ч. Борнард делает вывод о действенности материального вознаграждения до определенных пределов. Однако это не говорит о том, что их полностью можно компенсировать нематериальными вознаграждениями. В каждой конкретной ситуации необходимо их определенное сочетание.

Существенный вклад в развитие школы «социальных систем» внес Г. Саймон. Он выработал концепцию «административного» человека. Основное положение этой концепции состоит в том, что человек в силу своей рациональности должен подчинить свои личные цели целям организации. Для этого необходимо, чтобы организация обеспечила определенное равновесие между побуждениями к труду и вкладом, при котором все ее члены готовы активно участвовать в деятельности организации, отдавая всю свою энергию реализации ее целей. Такое равновесие может быть достигнуто в процессе «идентификации индивида с организацией».

Проблемы интенсификации производства и повышения его эффективности с той или иной остротой встала в большинстве европейских стран в начале 60-х годов. Во всех этих странах завершился или подходил к концу период, когда их экономическое развитие происходило преимущественно за счет экстенсивных источников роста, и организация заработной платы была направлена на стимулирование главным образом высоких темпов расширения объемов производства.

Стало очевидным, что повысить эффективность и качество труда без дифференциации и индивидуализации, без комплексной системы стимулирования, невозможно.

В 70-х годах в американской теории управления появилась модель «профессионального» человека, на которой основывается концепция «организационного развития». Профессиональный человек имеет более высокий уровень запросов, сознательности и восприимчивости по сравнению с «административным» человеком. Он мечтает приносить пользу не только организации, в которой служит, но и обществу в целом. С этой целью он развивает в себе способности к постоянному повышению уровня своего образования и квалификации, не чувствует себя обязанным по отношению к организации, принадлежит только себе. Он может работать в организации, которая управляется по целям, а не на основе голого администрирования, больше реагирует на творческие идеи, чем на установленные правила и процедуры, и стремится к признанию и расширению круга своей ответственности.

В нашей стране, начиная только с 80-х годов, взят твердый и последовательный курс на переориентацию управленческих воздействий. В современных условиях важнейшее значение в мотивации трудового поведения объектов управления приобретает стимулирование. Необходимость переноса «центра тяжести» в управлении на методы стимулирования особо подчеркнута в докладе М. С. Горбачева в 1987 г.

В последние годы в связи с ростом безработицы, инфляции, социальной неустойчивости общества в целом потребовалась новая модель человека, которая помогла бы доказать научность и обоснованность разрабатываемых методов управления трудовым поведением работников.

Важную роль в разработке проблем управления поведением человека сыграл «ситуационный» подход, нашедший в последнее время широкое распространение. Понятие «ситуация» используется как важный фактор, определяющий выбор того или иного способа воздействия на трудовое поведение человека.

Действовать по обстоятельствам - главное кредо представителей этого направления. В зависимости от специфики организации труда и производства они предлагают для управления поведением персонала с учетом складывающейся ситуации использовать одновременно «гуманные» и «негуманные» методы.

Решающую роль в их формировании играют идеи бихевиоризма. Представители этого направления ищут возможность выработки новых форм воздействия на личность на основе манипулирования внешними, по отношению к нему, факторами через связь актов поведения человека с его результатами.

Среди разработок этого направления выделяется концепция, основанная на анализе поведения человека в рабочей ситуации. Так, В. Врум связывает мотивацию личности с восприятием индивида своего желания, вероятности и возможности получения стимула. Экспектация, по Вруму - это вероятность того, что определенный объем усилий приведет к достижениям основной цели индивида. Регулирование поведения работника в этом случае должно основываться на подборе для него соответствующего стимула в результате анализа важности для человека его свободных целей и целей организации.

Идеи В. Врума получили свое развитие в модели поведения, разработанной Л. Портером и Э. Лоулером. Эта модель показывает взаимосвязь между рабочими установками индивида и результатами его труда. По их мнению, различные виды вознаграждений имеют неодинаковое значение для разных людей. Чем выше для работника ценность вознаграждения и предполагаемая вероятность его получения, тем более значительные усилия он прилагает для решения задач .

Подводя итог раздела, необходимо отметить, что изученные модели обладают определенными недостатками, одним из которых является слабый учет личностного или психологического типа работника. Более того, одна из самых популярных и применяемых на Западе комплексная модель Портера-Лоулера является моделью ситуационной, т.е. в основе исходит из того, что разные люди в одинаковой ситуации будут вести себя похожим образом.

Между тем, практикам давно известно, что все работники организаций в той или иной степени имеют различную мотивационную структуру. Поскольку их мотивации различны, то и система стимулирования, в идеале, должна быть индивидуальной. Поэтому на предприятиях, где люди тесно взаимодействуют друг с другом, при использовании стимулов должны учитываться потребности и их удовлетворение, предприимчивость и интересы личности, и даже характер и образ жизни. Тогда стимулирование будет по-настоящему действенным и личностно значимым.

Таким образом, для достижения цели данной работы необходимо рассмотреть понятие и содержание системы стимулирования персонала.

1.2 Система стимулирования персонала - фактор эффективной деятельности организации

Разработка системы стимулирования представляет собой комплексный подход в решении повышения эффективности и качества труда.

Система - это единство взаимосвязанных и взаимовлияющих элементов, способное при активном взаимодействии с окружающей средой изменять свою структуру, сохраняя при этом целостность, выбирать одну из возможных линий поведения для достижения общей цели.

Система стимулирования,в свою очередь, представляет собой целостную совокупность материальных и нематериальных форм воздействия на персонал организации, направленную на повышение деловой активности работающих и, как следствие, повышение эффективности труда и его качества .

Система стимулирование базируется на определенных принципах. К ним относятся:

1) Доступность. Каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть понятными и демократичными.

2) Ощутимость. Существует некий порог действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах. Это необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.

3) Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, что необходимо учитывать, однако резко завышенное вознаграждение, не подтвержденное впоследствии, отрицательно скажется на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения и возникновением нового нижнего порога стимула, который устраивал бы работника.

4) Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Например, переход на еженедельную оплату труда. Учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда - это сильный стимулирующий фактор.

5) Сочетание моральных и материальных стимулов. И те, и другие факторы одинаково сильны по своему воздействию. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Поэтому необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника.

6) Сочетание позитивных и негативных стимулов. В экономически развитых странах преобладает переход от негативных стимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафы) к позитивным стимулам (премированию, выплате вознаграждений). Это зависит от традиций, сложившихся в обществе или коллективе, взглядов, нравов, а также стиля и методов руководства.

Система стимулирование труда персонала - это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Одновременно оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно.

Стимулирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции. Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда и качества продукции.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме этого, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности предопределяются формированием и стимулированием труда в обществе.

Представим систему стимулирования персонала в виде рисунка (рис. 1) и рассмотрим ее элементы ия более подробно.

1. Материальное стимулирование персонала.

Материальное стимулирование -- это комплекс различного рода материальных благ, получаемых или присваиваемых персоналом за индивидуальный или групповой вклад в результаты деятельности организации посредством профессионального труда, творческой деятельности и требуемых правил поведения.

Рис. 1. Система стимулирования персонала организации

Материальное денежное стимулирование - это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности. Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат и санкций.

Центральная роль в системе материального денежного стимулирования труда принадлежит заработной плате. Она остается для подавляющего большинства трудящихся основным источником доходов, а значит, заработная плата и в перспективе будет наиболее мощным стимулом повышения результатов труда и производства в целом (рис. 2).

Рис. 2. Структура материального стимулирования

Регулирование оплаты труда персонала требует ее соответствующей организации, с одной стороны, обеспечивающей гарантированный заработок за выполнение нормы труда, независимо от результатов деятельности предприятия, а с другой стороны, увязывающей заработок с индивидуальными и коллективными результатами труда. Под организацией оплаты труда на предприятии понимается построение системы ее дифференциации и регулирования по категориям персонала в зависимости от сложности выполняемых работ, а также индивидуальных и коллективных результатов труда при обеспечении гарантированного заработка за выполнение нормы труда.

К элементам организации оплаты труда на предприятии относятся нормирование труда, условия оплаты труда, формы и системы оплаты труда.

Нормирование труда -- это механизм установления необходимого количественного результата трудовой деятельности (или трудозатрат). Ими могут быть нормы затрат и результатов труда, загруженности и численности работающих, продолжительность рабочего времени, длительность производственного цикла и др. Нормирование труда позволяет определить, какой объем затрат труда должен соответствовать установленному размеру его оплаты в конкретных организационно-технических условиях.

Условия оплаты труда зависят от качества труда и условий трудовой деятельности. К ним относятся система тарификации, различные варианты бестарифной оценки сложности труда и квалификации исполнителей (аналитические балльные оценки видов деятельности, рабочих мест; аттестация работников; квалификационные уровни; коэффициенты трудовой стоимости и т.п.). В качестве дополнительных инструментов можно использовать стимулирующие и компенсирующие доплаты и надбавки, учитывающие различия в условиях труда, его интенсивности, режимах, природно-климатических условиях и проч.

Нормирование труда и условия оплаты труда представляют собой лишь базу для установления размера заработной платы. Для практического их использования необходим четкий алгоритм зависимости оплаты труда от норм труда и показателей, характеризующих количество и качество затраченного труда. Эта зависимость отражается через формы и системы оплаты труда.

Как показывает практика, наиболее эффективна в тех или иных производственных условиях та форма оплаты труда, которая способствует росту выработки, улучшению качества изделий (услуг), снижению их себестоимости и получению дополнительной прибыли, обеспечению наиболее полного сочетания интересов работников с интересами коллектива предприятия и работодателя.

К базовой части заработной платы могут быть установлены доплаты и надбавки, которые являются составной частью разработки условий оплаты труда. Их применение обусловлено необходимостью учесть при оплате дополнительные трудозатраты работников, носящие достаточно постоянный характер и связанные со спецификой отдельных видов труда и сфер его приложения, и в связи с этим направлено на создание заинтересованности работников в увеличении дополнительных трудовых затрат и компенсацию этих затрат работодателем.

В настоящее время в экономике страны применяется более 50 наименований доплат и надбавок. Доплаты и надбавки разделяются нагарантированные трудовым законодательством (обязательные к применению) и факультативные, определяемые локальными нормативными актами (положением об оплате труда, коллективным договором, положением о персонале и т.п.).

Важнейшим направлением материального денежного стимулирования является премирование. Премия стимулирует особые повышенные результаты труда, и ее источником является фонд материального поощрения. Главная характеристика премии как экономической категории -- это форма распределения по результату труда, являющаяся личным трудовым доходом, т.е. премия относится к категории стимулирующих систем.

Премия имеет неустойчивый характер, ее величина может быть большей или меньшей, она может вообще не начисляться. Эта черта очень важная, и если премия ее теряет, то с ней утрачивается смысл премирования как материального стимулирования. Применение премии как мощного средства стимулирования должно обеспечивать оперативную реакцию на изменение условий и конкретных задач производства.

Наряду с материальными денежными стимулами применяются и такие, которые представляют собой материальную ценность, но в реальном выражении представлены в виде специальных льгот и компенсаций -- так называемых бенефитов, образующих в совокупности социальный пакет. Льготы и компенсации могут быть как гарантированы государством, так и добровольно предоставлены предприятием своим работникам.

Структура материального неденежного стимулирования включает несколько групп стимулов, назначение и состав которых представлены в таблице 3.

Льготы и компенсации являются особой формой участия сотрудника в экономическом успехе предприятия. В современной экономике условием успеха организации является не только максимизация прибыли, но и социальное обеспечение сотрудника, развитие его личности.

Таблица 3

Материальные неденежные стимулы

Группы материальных неденежных стимулов	Назначение
Дополняющие условия труда	Предоставление средств труда, необходимых на рабочем месте/должнос-ти, не предусмотренных в нормативах оборудования рабочего места	Полная или частичная оплата сотовой связи; Предоставление транспорта или оплата расходов на транспорт; доставка сотрудников (на работу / с работы); Переносной персональный компьютер; Оплата представительских расходов
Социальные	Высвобождение времени сотрудника для повышений эффективности использования рабочего времени	Негосударственное пенсионное обеспечение; Компенсация стоимости отдыха детей: Обязательная медицинская страховка; Оказание материальной помощи; Компенсация (полная или частичная) стоимости питания и организация питания; Компенсация (полная или частичная) стоимости занятий спортом
Имиджевые	Повышение статуса сотрудника внутри организации и вне ее	Предоставление служебного автомобиля для поездок на деловые встречи, переговоры, командировки и пр.; Организация питания в отдельном зале для высшего руководства; Дополнительное медицинское страхование по расширенной программе; Дополнительное медицинское страхование членов семьи; Организация и оплата отдыха; Полная компенсация затрат на оплату членства в фитнес-клубе
Индивидуаль-ные	Привлечение/ удержание ценных специалистов	Предоставление потребительских кредитов/ поручительство перед банком на неотложные нужды; Предоставление кредитов/ поручительство перед банком на приобретение жилья; Оплата обучения; Предоставление путевок на курорты и в дома отдыха; Обеспечение служебным жильем / компенсация стоимости аренды жилья

Систему материального стимулирования органично дополняет нематериальное стимулирование.

2. Нематериальное стимулирование персонала.

В качестве потенциальных нематериальных стимулов могут рассматриваться все имеющиеся в распоряжении субъекта управления моральные, нравственно-психологические, социальные и организационные ценности, которые являются адекватными социально-обусловленным потребностям личности. К нематериальным могут быть отнесены любые стимулы трудовой деятельности, за исключением денежного и неденежного материального вознаграждения персонала.

Смысл понятия «нематериальный стимул» объединяет в себе все, что, обязательно отразившись в чувствах человека и мысленных образах, в то же время реально затрагивает духовные, морально-нравственные, этические, эстетические потребности и интересы личности. Нематериальное в стимулировании базируется на знании психологических основ поведения человека в труде и понимании значимости трудовой деятельности в удовлетворении высших (социальных) потребностей человека.

Основными направлениями нематериального стимулирования персонала являются моральное и организационное стимулирование. Приоритетность выбора того или иного направления нематериального стимулирования в практике работы с персоналом зависит от того, в какой ситуации и с какой целью они применяются, а также в какой степени цели органов управления соответствуют интересам работников.

Моральное стимулирование трудовой деятельности персонала это регулирование поведения работника на основе предметов и явлений, отражающих общественное признание, повышающих престиж работника.

Стимулирование такого рода запускает в действие мотивацию, основанную на реализации потребности выражать признательность и быть признанным. Суть регулирования заключается в передаче и распространении информации о результатах трудовой деятельности, достижениях в ней и заслугах работника перед коллективом или организацией в целом.

Методы морального стимулирования персонала представлены в таблице 4.

Таблица 4

Методы морального стимулирования персонала

Группы методов морального стимулирования	Методы морального стимулирования
Систематическое информирование персонала	Расширенные совещания и собрания трудового коллектива; Презентации успешных проектов; Организованный внутренний пиар; Целенаправленная идеологическая работа; Локальные корпоративные СМИ (газета, журнал, сайт, локальная информационная сеть); Фирменный стиль (деловые принадлежности с фирменной символикой, фирменная одежда) и пр.
Организация корпоративных мероприятий	Профессиональные конкурсы и трудовые соревнования; Мастер-классы; Корпоративные праздники и событийные мероприятия; Мероприятия тимбилдинга (командообразования) и др.
Официальное признание заслуг	Представление к государственным, профессиональным и общественным наградам; Награждение заслуженных сотрудников грамотами, дипломами, корпоративными наградами, ценными подарками, путевками, денежными суммами (статусными премиями); Упоминание на совещаниях, публичных мероприятиях; Доска почета
Регулирование взаимоотношений в коллективе	Использование демократического стиля руководства; Научно обоснованный подбор, обучение и периодическая аттестация руководящих кадров: Комплектование первичных подразделений с учетом фактора психологической совместимости; Применение социально-психологических методов, способствующих выработке у членов коллектива навыков эффективного взаимопонимания и взаимодействия и др.

По своей сути все перечисленные методы морального стимулирования имеют информационную природу, являясь информационными процессами, в которых источником информации о заслугах работников выступает субъект управления, а приемником информации о заслугах работников -- объект стимулирования (работник, группа, коллектив организации). Каналом связи являются средства передачи информации (визуальные, вербальные).

Моральное стимулирование должно формировать положительную мотивацию, создавать позитивное настроение, благоприятное отношение к работе, коллективу, организации, повышать значимость работы в жизни человека и ценность организации.

Важную роль играет также регулирование поведения работника на основе изменения чувства удовлетворенности трудом. Удовлетворенность трудом как оценочно-эмоциональное отношение личности или коллектива к выполняемой работе и условиям ее протекания формируется благодаря взаимосвязи частных удовлетворенностей отдельными аспектами трудовой жизни: удовлетворенность организацией, содержанием и продуктивностью труда, достойными человека условиями труда, удовлетворенность качеством трудовой жизни, оплатой труда, отношениями в коллективе и т.п.

Особое значение в этой связи приобретает содержание труда как комплексная характеристика трудовой (профессиональной) деятельности, отражающая многообразие трудовых функций и операций, выполняемых в процессе работы. Трудовая деятельность может заинтриговать человека неизвестностью, загадочностью конечного результата (например, результат опыта для ученого или изысканий для геолога) или сложностью решаемой задачи, которая бросает вызов самолюбию человека. Профессионально заинтересованный человек испытывает удовольствие, не только решив трудную задачу, но и затрачивая усилия на процесс решения, на поиск наиболее продуктивного варианта. Работа в этом случае осуществляется ради нее самой и не является только средством достижения внешней цели.

Познав удовольствие от процесса и результата выполнения работы (задачи), человек предвкушает возможность такого удовольствия и в дальнейшем, что будет побуждать его к выполнению этой деятельности вновь. Работник ожидает вознаграждения в виде интенсивных положительных эмоций, радости и удовольствия от труда как интересного вида деятельности, и его трудовой энтузиазм проявляется в ощущении полной (умственной и физической) включенности в деятельность, полной концентрации внимания, мыслей и чувств на деле. Человек знает, как следует действовать в тот или иной момент работы, поскольку четко осознал цели деятельности и не страшится возможных ошибок и неудач.

Методы организационного стимулирования персонала представлены в таблице 5.

Таблица 5

Методы организационного стимулирования персонала

Группы методов организационного стимулирования	Методы организационного стимулирования
Повышение качества трудовой жизни	Укрупнение объема работы и Расширение содержательности труда; Интеллектуализация трудовых функций; Профессиональное развитие и обучение персонала;
Управление карьерой	Планирование, мотивация и контроль индивидуального профессионального развития и должностного роста сотрудников; Организация обретения необходимого уровня профессиональной подготовки; Поиск и поддержка талантов: Поощрение творчества и инициативы; Оценка и анализ результатов и способов деятельности, личных и профессиональных качеств сотрудников
Вовлечение персонала в процесс управления	Формирование самоуправляющихся автономных коллективов; Поощрение добровольных объединений работников в группы по решению проблем организации; Предоставление возможностей группового обсуждения готовящихся решений; Оперативная смена (ротация) рабочих мест и операций; Совмещение профессий и делегирование полномочий; Организация обратной связи; Снижение регламентируемости труда; Предоставление свободы распоряжаться ресурсами (оборудованием, материалами, финансами); Долевое участие персонала во владении предприятием (обеспечение участия в собственности); Использование схем вознаграждения идей (схема эффективна, если люди знают, каким образом можно внести предложения, верят, что их предложений ждут, что они будут замечены, рассмотрены и вознаграждены)
Организация трудовых соревнований	Профессиональные конкурсы и смотры проф. мастерства; Соревновательные мастер-классы ведущих специалистов; Соревнования коллективов (рабочих групп, бригад, подразделений) за достижение больших результатов, экономию времени, ресурсов

Перечисленные в таблице методы организационного стимулирования направлены на изменение чувства удовлетворенности работников своим трудом в данной организации. Особенность труда как основы образа жизни человека заключается в том, что удовлетворенность трудом во многом определяет удовлетворенность жизнью и является интегральным показателем социального самочувствия человека. Заменяя человека машиной на рутинных, низко интеллектуальных операциях, обогащая и укрупняя труд, продвигая работников на профессиональном и должностном уровнях, вовлекая в процесс управления своим трудом и организацией в целом, работодатель формирует более развитую социально стабильную личность работника XXI в.

...

Подобные документы

Основные теории материального стимулирования персонала организации, сущность и основные формы. Основные этапы формирования и требования к системе мотивации. Типичные ошибки при создании системы материального стимулирования персонала организации.

курсовая работа , добавлен 05.06.2010


Теоретические основы системы материального стимулирования труда персонала организации. Формы оплаты труда. Общая характеристика, динамика основных финансовых показателей ИП Караваев. Разработка корпоративной системы материального стимулирования персонала.

курсовая работа , добавлен 13.03.2014


Роль стимулирования в организации деятельности предприятия. Современный этап экономических реформ в России. Методология и практика построения систем стимулирования и формирования мотивации персонала. Оценка системы мотивации и стимулирования персонала.

курсовая работа , добавлен 15.01.2009


Понятие мотивации трудовой деятельности. Особенности материального стимулирования работников в сфере образования. Анализ состава и структуры персонала. Рекомендации по совершенствованию системы материального стимулирования в МБДОУ "Детский сад № 68".

дипломная работа , добавлен 17.05.2015


Принципы организации заработной платы. Содержание программы учета заслуг персонала в фирме "ВолгоТелеком". Преимущества внедрения системы материального вознаграждения персонала. Рекомендации по совершенствованию системы стимулирования труда в организации.

курсовая работа , добавлен 08.05.2012


Значение мотивации персонала. Теоретические основы и методы стимулирования персонала. Управление мотивацией персонала в организации (на примере магазина "Золотое яблоко"). Разработка системы материальной мотивации как фактора стимулирования персонала.

дипломная работа , добавлен 09.06.2011


Сущность и виды стимулов и мотивов трудовой деятельности. Анализ соотношения и выявление недостатков материальных и нематериальных методов стимулирования труда в организации. Рекомендации по созданию эффективной системы мотивации персонала компании.

курсовая работа , добавлен 19.02.2016


Характеристика системы стимулирования персонала организации. Определение недостатков существующей системы управления на основе анализа системы стимулирования персонала организации. Материальные и моральные стимулы, подходы к организации оплаты труда.

контрольная работа , добавлен 04.10.2010


Сущность, место, роль и цели процесса материального стимулирования персонала производственных предприятий, его основные виды, механизмы, методы и технологии организации. Анализ системы материального стимулирования на примере предприятия ООО ПКФ "Тайм".

реферат , добавлен 12.10.2011


Сущность технократического подхода к управлению персоналом. Роль и значение мотивации персонала. Виды стимулирования в организации. Анализ социально-экономического состояния ООО "ТД "Талосто". Совершенствование системы стимулирования труда персонала.

Мотивация персонала - это эффективная система методов для повышения производительности труда.

Понятие и сущность термина

Мотивация песонала включает в себя совокупность стимулов, которые определяют поведение конкретного индивида. Следовательно, это некий набор действий со стороны руководителя, направленный на улучшение трудоспособности работников, а также способы привлечения квалифицированных и талантливых специалистов и их удержания.

Каждый работодатель самостоятельно определяет методы, которые побуждают весь коллектив к активной деятельности с целью удовлетворения собственных потребностей и для достижения общей поставленной задачи.

Мотивированный сотрудник получает удовольствие от работы, к которой привязан душой и телом, и испытывает радость. Насильственным образом этого достичь нельзя. Признание достижений и поощрение работников - непростой процесс, требующий учета количества и качества труда, и все обстоятельства возникновения и развития мотивов поведения. Поэтому для руководителя крайне важно выбрать правильную систему мотивации в отношении подчинённых, причем к каждому требуется особый подход.

Система мотивации персонала: понятие, разработка

Это комплекс мероприятий, направленный на внутренние ценности и потребности подчиненных, стимулирующих не только к работе в целом, но и прежде всего к усердию, инициативности и желанию трудиться. А также к достижению поставленных целей в своей деятельности, к самосовершенствованию профессионального уровня, и повышению общей эффективности предприятия.

Система мотивации персонала состоит из двух компонентов.

Компенсационная система

Она включает в себя следующие составляющие:

1. Оплату труда.
2. Выплаты при нетрудоспособности.
3. Страхование работника.
4. Плату за сверхурочную работу.
5. Компенсацию при потере места.
6. Оплату, равнозначную получаемому доходу.

Рассмотрим другой компонент.

Не компенсационная система

В нее входят такие методы:

1. Улучшение душевного состояния и расположения духа, различные комплексы программ для повышения квалификации, интеллекта, эрудиции, самосовершенствования.
2. Мероприятия, направленные на поднятие самооценки и собственного достоинства, на удовлетворение от своей работы.
3. Сплочение и поощрение коллектива посредством проведения кооперативов.
4. Постановка целей и задач.
5. Контроль над их выполнением.
6. Предложение занять лидирующую позицию.

Эти методы не предполагают никаких выплат.

Шаги по внедрению системы мотивации в компании

1. Постановка целей и задач, определение четкой миссии предприятия.
2. Организация рабочей группы.
3. Работа над планом по внедрению системы стимулирования персонала.
4. Его утверждение.
5. Разработка программ вознаграждения за достижение поставленных целей.
6. Создание вышеприведенных систем мотивации персонала.
7. Подготовка документации.
8. Внедрение мотивационных мероприятий и необходимая корректировка.
9. Анализ работы подчиненных предприятия.

Внедрять эту систему нужно постепенно, чтобы работники не испугались предстоящих перемен, а могли привыкнуть к ним, найти положительные стороны и повысить трудовую эффективность.

Виды мотивации персонала

Материальная. Предусматривает вознаграждение в денежном эквиваленте, в качестве услуг и материальных объектов. Она применима в отношении одного работника или группы, ко всей организации крайне редко, потому что считается малоэффективным методом.

Нематериальная. Работник получает эмоциональные выгоды, это устранение комплексов, душевное равновесие, признание собственных достоинств и др. Она применима к одному работнику, и всему коллективу, так как помогает формировать отношение каждого индивида к организации.

Положительная мотивация характеризуется применением положительных стимулов.

Отрицательная мотивация основана на отрицательных стимулах.

Внешняя. Благоприятное или неодобрительное воздействие на персонал, которое ведет к желаемому результату. В качестве награды предполагается, благо или наказание;

Внутренняя. Предполагает самостоятельное развитие мотивации у работника. Осуществление определенных задач приносит им моральное удовлетворение. Но при этом персонал может оставаться в поиске выгоды. Внешних мотивационных рычагов при внутренней мотивации недостаточно, для получения желаемого блага.

Внешняя мотивация персонала призвана развивать и активизировать внутреннюю мотивацию. Добиться этого можно путем постоянной оценки применяемых способов, а также при помощи специальных методов.

Мотивация и стимулирование персонала: в чем их отличие

Мотивация труда - это побуждение работника к эффективной деятельности. А стимулирование - это внешнее воздействие на специалиста с целью заставить его работать еще лучше, повысить его производительность.

Примеры мотивации персонала

В качестве примеров можно привести такие действия руководства:

1. Шесть сотрудников, имеющих лучшие результаты за выполненную работу по итогам, подведенным за квартал, будут награждены премией в размере двойного оклада.
2. Фото лучшего работника вывесят на доске почета предприятия;
3. К зарплате предусмотрена надбавка в размере 2% от личных продаж.

Теперь приступим к рассмотрению другого термина.

Примеры стимулирования

Здесь уже отмечается совершенно иной подход. Например:

1. Кто не выполнит план по реализации в этом месяце, будет лишен премии.
2. Вы не покинете рабочего место, пока не закроете годовой отчет.
3. Кому не нравятся условия работы, можете класть на стол заявление об увольнении, незаменимых людей нет.

На примерах видно, что мотивация и стимулирование персонала походит на народный метод «кнута и пряника». Это значит, что мотивация пробуждает внутреннее желание работника работать, а стимулирование заставляет его трудиться, если такового желания нет.

Но делать акцент на стимулировании все же не стоит, потому что большинство людей именно по этой причине ненавидят свою работу и вынуждены оставаться из-за безвыходности. В отдельных случаях ее можно применять, если подчиненный совсем плохо справляется со своими прямыми обязанностями.

Часто работодатели прибегают к стимуляции потому, что это не требует затрат, да и проще. Но работники от данного метода прибывают в состоянии стресса. Следствие этого - плохая трудоспособность и частые увольнения, что приводит к текучке кадров, а это большой минус для предприятия.

Поэтому необходимо сочетать эти методы, но упор делать на мотивацию. Тогда у руководителя получится создать эффективно работающий слаженный коллектив, сотрудники которого будут бороться в условиях здоровой конкуренции.

Основные группы методов мотивации

Методы мотивации персонала подразделяются на две группы. Это:

1. Материальная мотивация (денежное вознаграждение).
2. Нематериальная мотивация персонала.

Чтобы избежать проблемы увольнения квалифицированных кадров, мотивация труда персонала должна включать разные методы и нематериальные тоже.

В каждой группе можно рассмотреть преимущественно важные методы мотивации персонала:

Нематериальная мотивация

Она включает более широкий спектр методов:

1. Рост по карьерной лестнице. Работник старается работать лучше остальных, чтобы получить желаемое продвижение по должности, а это и увеличение вознаграждения, и другой статус.
2. Хорошая атмосфера в коллективе. Дружная сплоченная команда служит дополнительной мотивацией для эффективной производительности труда.
3. Трудоустройство и полный соцпакет, согласно действующему Законодательству, являются значимым аспектом в поиске работы, а при ее получении хорошей мотивацией.
4. Организация культурных и спортивных мероприятий. Как правило, совместное времяпрепровождение всего коллектива способствует сплочению и хорошему рабочему микроклимату, а также дает прекрасную возможность для качественного отдыха и расслабления.
5. Престиж предприятия. Работа в компании, название которой у всех на слуху также послужит стимулом для продуктивного сотрудничества;
6. Возможность обучение за счет предприятия. Этот прекрасный шанс позволяет повысить уровень квалификации.
7. Одобрительное слово от руководителя. Похвала управляющего дорого стоит. Компании все еще используют в этих целях фактические доски почета и виртуальные на официальных сайтах предприятия.

Формы мотивации персонала

К ним относятся:

1. Заработная плата.
2. Система льгот внутри предприятия: премирование, доплаты за стаж, оплата проезда до работы и обратно, страхование здоровья и так далее.
3. Моральное поощрение подчиненных.
4. Повышение квалификационного уровня рабочих и продвижение по служебной лестнице.
5. Развитие доверительных взаимоотношений между коллегами, устранение психологических и административных барьеров.

Мотивация деятельности персонала является очень важным аспектом для любого руководителя, если он заинтересован в том, чтобы работники работали с наибольшей отдачей. А те, в свою очередь, имеют разные цели и видение работы в компании: одного интересуют только деньги, другого - карьера, третьего - иной аспект. А руководитель ломает голову, каким образом пробудить интерес у работников.

Однако, как правило, не все предприниматели и руководители имеют опыт по внедрению описанной выше системы. Поэтому поиск подходящих путей эффективной мотивации занимает много времени и происходит через метод проб и ошибок.

А грамотный и высококвалифицированный персонал - это половина успеха любой организации. Часто случается, что новый специалист в первые два месяца старается и горит огромным желанием работать, хотя имеет мало опыта и знаний. А владев ими и пройдя испытательный срок, он становится ленивым и менее активным.

Это говорит о том, что любому персоналу присуща одна закономерность - периодический спад мотивации, а следовательно, и снижение эффективности труда работников. Руководители, которые владеют таким оружием, как управление мотивацией персонала, могут не только вовремя замечать угасание интереса подчиненных к работе, но и молниеносно реагировать и принимать соответствующие меры.

К каждому человеку нужен индивидуальный подход, необходимо знать, к какому психотипу он относится. А в этом поможет разобраться соционика - концепция типов личности и взаимоотношений между ними.

Эта наука позволяет узнать, как мыслит человек, как воспринимает информацию и как поступит в той или иной ситуации. Она помогает определить совместимость людей в коллективе. А заодно и более грамотно изучить такой вопрос, как мотивация персонала.

Соционика

Соционика располагает четкой характеристикой всех типов интеллекта, а также описывает возможные модели поведения этих типов в деловой среде и делит их на четыре группы (основных стимула):

1. Престиж (власть, статус). Люди из этой группы стремятся к росту по карьерной лестнице и признанию окружающих. Это и есть их главная цель. Если руководитель не планирует вертикального продвижения сотрудников, его можно перевести на смежную, более интересную должность, тем самым человек получит моральное удовлетворение от оценки его значимости в компании.
2. Уникальность (признание заслуг, увлекательное занятие). Люди из этой стимульной группы не выносят монотонной работы, они способны на большее. Новые технологии и свободный график - для них прекраснейшая мотивация для свежих идей и проектов, открытий или изобретений. Охотно повышают свой квалификационный уровень и становятся незаменимыми специалистами.
3. Благосостояние. Люди этого типа стремятся к удовлетворению собственных желаний. Оптимальным методом управления персоналом для них станет убеждение того, что их интересы с компанией совпадают стопроцентно. Подтверждением этого будет предоставление всевозможных льготных кредитов, к примеру. Очень любят получать новые знания и охотно делятся ими с другими. Из этих специалистов выходят замечательные консультанты.
4. Самодостаточность (безопасность). Для людей данной группы важен комфорт в быту и благосостояние. Благоприятная атмосфера и удобство рабочего места, плюс хорошая оплата труда и предоставление полного социального пакета для них лучший метод управления мотивацией персонала.

Если правильно и точно определен ТИМ (тип «информационного метаболизма», социотип), нет сомнений, к какой группе относится работник, можно подобрать необходимые стимулы, которые длительный срок будут работать продуктивно.

Конечно, общая система стимулирования для всех работников организации сквозь призму соционики представляется малоэффективной. Четыре - это минимальное количество способов побуждения, для крупной компании их должно быть шестнадцать (по числу ТИМов). И при всем этом деньги - самый универсальный стимул.

Сегодня рынок труда обладает дефицитом квалифицированных специалистов. А для успешного развития компании необходим стабильный эффективный коллектив. Все вышеприведенные инструменты мотивации персонала помогут руководителю узнать цели каждого работника, решить проблему текучки кадров. Это также позволит сэкономить драгоценное время и средства на поиск и адаптацию новых специалистов, а также поможет сформировать крепкий надежный коллектив профессионалов и единомышленников.

Одной из задач любой организации является эффективное использование кадрового потенциала, повышение профессионализма своих служащих. В связи с этим изучение мотивационной сферы служебной деятельности позволяет выработать и реализовать определенную программу привлечения и закрепления в организации высокопрофессиональных работников, развивать кадровый потенциал через мотивацию профессиональной активности, находить новые способы и механизмы регулирования социально-трудовых отношений.

Проблема мотивации достаточно сложна и характеризуется значительным разнообразием подходов к изучению ее аспектов, а также поддержанию и обеспечению ее функциональных свойств.

Под мотивацией понимается процесс побуждения человека при помощи внутриличностных и внешних факторов к определенной деятельности, направленной на достижение индивидуальных и общих целей . Можно говорить о двойственности мотивации: с одной стороны, она представляет собой внешнее по отношению к индивиду побуждение, а с другой – используются внутренние «толчки», кроме того, мотивация выступает как одна из функций управления .

В связи с этим выделяются:

прямой способ мотивации, к которому относятся нормативная (побуждение с помощью идейно-психологических средств) и принудительная мотивации (властное воздействие с угрозой уменьшения возможностей удовлетворения потребностей),

косвенный способ мотивации, подразумевающий стимулирование (включение внешних факторов – стимулов) .

Мотивация - это сложная, динамичная система. Для описания, объяснения подобного феномена были разработаны различные теории, альтернативные по некоторым вопросам, но не взаимоисключающие. Существует две группы теорий мотивации:

Содержательные теорий мотивации, среди которых наибольшее значение имеют теории А. Маслоу, К. Альдерфера, Д. Макклеланда и Ф. Херцберга. В их основе лежит взаимосвязь между потребностями и действиями, направленными на их удовлетворение. В целом содержательные теории позволяют говорить о мотивации как вероятностном процессе, когда то, что мотивирует конкретного служащего в конкретной ситуации в конкретное время, может в другое время или в иной ситуации не оказывать никакого мотивирующего влияния на этого или другого человека.

Процессуальные теории мотивации предполагают изучение данного феномена как единого процесса смены состояний. Среди энной группы теорий наиболее известны теория ожидания В. Врума, теория справедливости С. Адамса и модель Портера – Лоулер .

Не менее важным является такой теоретический аспект мотивации персонала как типология мотивации. Тип мотивации - это преимущественная направленность деятельности индивида на удовлетворение определенных групп потребностей. Для выявления направлений совершенствования мотивации и стимулирования работников более целесообразной является модальная (базовая) типология, в соответствии с которой выделяются три типа мотивации :

Первый тип – работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда;

Второй тип – работники, преимущественно ориентированные на оплату труда и статусные ценности;

Третий тип – работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.

Ценностная группа мотивов включает:

самостоятельную работу, возможность всесторонне использовать свои знания и опыт;

интересную работу;

работу, заставляющую повышать свою квалификацию, пополнять знания;

работу, нужную обществу, приносящую пользу людям, позволяющую выпускать продукцию пользующуюся спросом.

Прагматическая ориентация направлена на работу, дающую хороший заработок, обеспечивающую возможность общения, возможность заслужить уважение окружающих, продвижения по службе.

Однако содержательная наполненность мотивации личности определяется не только типом мотивации, но и структурой практических требований к работе, богатством и силой мотивации [Кибанов]. Богатство мотивации подразумевает объём и разнообразие потребностей, значимых для человека и удовлетворяемых посредством трудовой деятельности. Сила мотивации – это суммарная интенсивность стремления удовлетворить значимые потребности. При этом направленность силы мотивации позволяет выделить:

Мотивацию достижения – источник повышения активности, для получения желаемых благ.

Мотивацию сохранения, поддерживающую активность на том уровне, который позволяет избегать санкций, связанных с ограничением или сокращением получаемых благ .

Основная масса работников в настоящее время относится ко второму типу мотивации, причём их мотивы направлены на избежание сокращения получаемых благ .

На трудовую мотивацию оказывают влияние различные стимулы, те из них, которые поддаются управлению со стороны предприятия, и образуют систему мотивации и стимулирования персонала.

Система мотивации персонала представляет собой упорядоченную совокупность элементов, определяющих, регулирующих и направляющих трудовую жизнь персонала организации. Ее элементы взаимосвязаны и взаимодействуют между собой, образуя единое целое. Отдельные элементы системы могут быть связаны между собой причинно-следственной связью, но все они объединены единой целевой направленностью .

Р. А. Долженко в статье «Системный подход к управлению трудовой мотивацией персонала» описывает систему мотивации персонала как открытую подсистему более масштабной системы – организации в целом. Как и любая другая система мотивации персонала, по мнению Р. А. Долженко, характеризуется входом, состоянием и выходом. Входом является импульс, побуждающий персонал к действиям, к деловым взаимоотношениям ради достижения поставленной цели. Состояние характеризуется элементами, определяющими трудовую жизнь в организации. Выход системы характеризуется результатами ее функционирования .

Система мотивации персонала организации может быть представлена в виде трехкомпонентной системы: совокупность мотивов, свойственных каждому конкретному работнику, система стимулирования, сложившаяся под влиянием всех факторов трудовая деятельность работника .

Первый компонент – это совокупность мотивов, свойственных каждому конкретному работнику и то влияние, которое может оказать на них система стимулирования. Этот компонент представляет собой внутренний фактор формирования системы трудовой мотивации персонала.

Для понимания трудового поведения человека и построения или совершенствования системы стимулирования и мотивации персонала важно понимание психологических закономерностей и ключевых факторов, которые должны лечь в основу системы мотивации персонала. К таким факторам относят :

Полимотивированность трудового поведения. Деятельность человека является полимотивированной, т.е. на поведение работников может одновременно влиять множество мотивов. Важно так организовать рабочий процесс, чтобы подчиненные работали эффективно и с желанием и при этом избежать конфликта мотивов, когда разные мотивы требуют от человека разных линий поведения, разных действий или решений. Например, сотрудник с одной стороны мотивирован на максимально продуктивную работу, а с другой стремиться избежать противопоставления себя коллегам, работающим менее интенсовно.

Кроме того множественность мотивов, влияющих на поведение человека, предполагает существование определенной связи между ними. Например, компенсаторные отношения, которые могут устанавливаться между мотивами, так недостаточная выраженность одних мотивов может быть скомпенсирована или уравновешена действием других.

Иерархическая организация мотивов подразумевает более выраженное влияние на поведение мотивов, в основе которых лежат потребности, имеющие для человека большее значение и занимающие, поэтому более высокое место в иерархии трудовой мотивации.

В зависимости от индивидуальных особенностей сотрудника положение мотива в иерархии может изменяться, при этом будет меняться и его влияние на рабочее поведение. Для одного отношение к работе будет определять заработок, для другого – стремление к власти, для третьего – возможность иметь свободное время. Значимость определенного мотива и его место в иерархии динамично – может меняться в зависимости от ситуации.

Принцип справедливости реализуется в том, что работники нацелены на установление справедливых отношений с организацией и с другими людьми, стремятся изменить те аспекты работы, которые считают несправедливыми. Важно отметить, что понятие справедливости является субъективным. Это мнение, восприятие или представление работника относительно справедливости оценки его трудового вклада. То, что работник может рассматривать как несправедливую оценку его трудового вклада, его руководитель или коллеги могут считать вполне уместным и правильным.

Принцип подкрепления. Поведение или действия человека, как правило, имеют определенные последствия. Если они воспринимаются как позитивные, то в похожих ситуациях человек будет стремиться действовать подобным образом. Если же последствия будут расценены как негативные, то человек в будущем постарается изменить свое поведение, чтобы избежать повторения отрицательно воспринимаемой ситуации.

Позитивное подкрепление – это стимулы, которые повышают вероятность желательного поведения. В условиях трудовых отношений значимое для работника позитивное подкрепление может быть использовано для закрепления эффективных рабочих действий и улучшения работы.

Негативное подкрепление может не только тормозить нежелательные действия или поведение работника, но и стимулировать желаемую деятельность.

Второй компонент – система стимулирования, то есть внешний фактор формирования системы мотивации персонала. Этот компонент системы выражен в виде определенного механизма воздействия на мотивы персонала. Стимулирование как способ управления трудовым поведением работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.

Стимулирование труда предполагает создание механизма, при котором активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда.

Стимулирование призвано выполнять следующие основные функции :

Экономическая функция реализуется в содействии повышению эффективности производства, что выражается в увеличении производительности труда и качества продукции.

Социальная функция стимулирования труда связана с тем, что работник обеспечивает себе определенный комплекс экономических и социальных благ. Воздействуя на уровень доходов тех или иных категорий работников, стимулирование сказывается как на профессионально-квалификационной структуре производства, так и на социальной структуре общества.

Социально-психологическая функция стимулирования ведет к удовлетворению потребностей человека в причастности, дружбе, уважении и самореализации. Не следует забывать, что при этом оказывается влияние на формирование внутреннего мира работника.

Воспитательная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию индивида, его нравственные качества, ценности, ориентации и установки, отношение к труду.

Говоря о функциях стимулирования, следует отметить их комплексное воздействие на трудовое поведение. Система стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и, как следствие, повышение эффективности труда и его качества.

Элементами системы стимулирования О. П. Чекмарев называет материальное стимулирование, не материальное стимулирование и социальные гарантии, находящиеся на стыке первых двух компонентов (Приложение 1) :

Материальное стимулирование, основным компонентом которого является система оплаты труда, включающая заработную плату, премии, бонусы, нерегулярные и натуральные выплаты.

Нематериальное стимулирования, которое включает организацию труда (структурирование организации, регламентация работы, контроль и оценка работы, управление рабочим временем и отдыхом, система оптимизации трудовых отношений, коммуникации и общественного признания), управление карьерой и квалификацией, наделение полномочиями и ответственностью.

Социальных гарантий (соц. пакеты, охрана и поддержание здоровья, льготы, постоянная занятость, пенсионное обеспечение и пр.).

Материальное стимулирование реализуется через ряд каналов: систему оплаты труда, систему дифференцированного учета видов и результативности труда, субсидии на питание, транспорт, связь и т.п., оплачиваемое за счет фирмы медицинское обслуживание и многое другое.

Нематериальные стимулы основаны на нравственных ценностях человека, осознании работником своего труда как долга перед обществом, понимании ценности и полезности этого труда. К данной категории относят также побудительные мотивы, связанные с творческой насыщенностью и содержательностью труда, относительно благоприятными его условиями, взаимоотношениями в трудовом коллективе, отношениями между работником и его руководителем, возможностью профессионально-квалификационного роста, самосовершенствования и самовыражения.

Важно отметить, что стимулирование труда эффективно только в том случае, когда руководство компании умеет добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платит. Цель стимулирования не вообще побудить персонал работать, а побудить его делать лучше, чем это обусловлено трудовыми отношениями .

Третий компонент – это сложившаяся под влиянием всех факторов трудовая деятельность работника, характеризующаяся его активностью, сознательным отношением к труду, эффективностью и качеством труда, производительностью, интенсивностью и т.д. Трудовая деятельность, являясь результатом воздействия внешнего фактора формирования системы (системы стимулирования) и внутреннего фактора (системы мотивов работника), не является пассивной, а существует во взаимодействии с ними . Наличие обратной связи показывает, что сложившееся трудовое поведение работника влияет и на формирование личных мотивов и на систему стимулирования.

Похожую структуру выделяет А. Я. Кибанов, отмечая что «в процессе функционирования системы мотивации труда происходит переход от актуализированных потребностей, реализуемых посредством трудовой деятельности, к трудовому поведению. В качестве компонентов функционирования мотивации трудовой деятельности называют:

включенность или невключенность в трудовую деятельность;

мотивационное ядро;

удовлетворенность трудом;

трудовое поведение.

Сущностным компонентом механизма функционирования мотивации является мотивационное ядро. В нем выделяют три слоя: ценности труда, практические требования к работе и оценку вероятности реализации этих требований в конкретной производственной ситуации» .

Кроме того в ходе трудовой деятельности персонал оказывается под воздействием ряда факторов напрямую влияющих на его мотивацию. К подобным факторам можно отнести:

организацию работ, которая включает значимость и ответственность работы, уровень самостоятельности, разнообразие необходимых навыков, требования к качеству работы, важным аспектом данного фактора становятся условия труда;

оценку и контроль: формы контроля работы персонала, осуществляемые непосредственным руководителем, оценка результатов его труда и рабочего поведения;

информирование – своевременность и полноту информации, необходимой для выполнения работ и формирования лояльного отношения к предприятию;

корпоративную культуру – ценности, приоритеты, традиции и правила принятые в организации;

особенности управления – стиль управления и его соответствие решаемым задачам и основным характеристикам персонала (уровень квалификации, возраст, степень самостоятельности и др.), индивидуальный подход к работнику.

Таким образом, под системой мотивации и стимулирования как подсистемой управления персоналом подразумевается совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний, учитывающая мотивы, которые определяют трудовую активность сотрудников. Данная система предполагает наличие у предприятия набора благ, способных удовлетворить значимые сегодня и сейчас потребности работника и использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций.

Чем больше количество разнообразных потребностей удовлетворяет человек посредством труда, чем многообразнее доступные ему блага, а также чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, тем важнее роль труда в его жизни, тем выше его трудовая активность.

Возможность развития любой компании заключается в способности найти и удержать квалифицированных специалистов, талантливых работников. Материальные стимулы, безусловно, играют здесь большую роль, однако не меньшее значение эмоциональные факторы. Только комплексная система мотивации, учитывающая эмоциональную и ценностную составляющие, может позволить добиться от персонала максимальной эффективности и продуктивности.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

2.3.1 Оценка экономической эффективности системы стимулирования персонала

Глава 3. Современные подходы к формированию системы стимулирования персонала предприятий

3.1 Проблемы системы стимулирования в трудовой деятельности предприятий

3.2 Современные системы стимулирования персонала на предприятиях

Заключение

Список использованных источников и литературы

Приложения

Введение

Актуальность темы исследования. Середина XX - начало XXЙ в европейской экономике характеризуется широкомасштабными процессами реструктуризации. В основу положено разгосударствление, демонополизация и сегментированием рынков с учетом видов деятельности отдельных компаний. Осуществление этих процессов привело к появлению новых компаний, занимавших свои ниши на различных рынках, повышению конкуренции за квалифицированную рабочую силу, росту мобильности и перемещению человеческих ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности. При организации стимулирования персонала зачастую не уделяется должного внимания как учету факторов внешней и внутренней среды, так и применению современных методов и инструментов оценки эффективности стимулирования различных категорий работников. Все это приводит к снижению эффективности мотивации и стимулирующего воздействия на производственное поведение сотрудников, а соответственно, к ухудшению финансово-экономических показателей деятельности предприятий.

В связи с этим формирование эффективной системы стимулирования работников становится одной из наиболее значимых в управлении персоналом.

Уже многие столетия известна парадигма, согласно которой в процветании или упадке первопричиной является качество управления, будь то государство или коммерческое образование. Не трудно заметить, что высокоразвитыми странами являются те, которые обладают хорошей организацией и управлением, в том числе управлением персоналом.

Ни для кого не секрет, что главной целью менеджмента является повышение эффективности работы предприятия. Одним из основных направлений в данной области является совершенствование механизма работы с персонала, ведущего к росту производительности труда, и как следствие, повышению эффективности работы предприятия.

Среди основных проблем управления персонала особую роль играет совершенствование систем стимулирования персонала. Задачей этой области является стимулирование персонала с целью повышения эффективности производства за счет развития и разумного применения творческих сил человека, повышения его квалификации, компетенции, инициативы и ответственности.

Система стимулирования персонала в ОАО «АВТОВАЗ» включает многие составляющие. Среди них: оплата труда, вознаграждения за улучшение экономических показателей, социально-психологические аспекты. Ключевое место в этой системе всегда занимает определение способов повышения производительности, поиск путей роста творческой инициативы работников.

Даже результаты деятельности предприятий такой отрасли народного хозяйства, как промышленность, и их многовековой богатый опыт работы с персоналом показывает, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадровой политики являются решающими факторами эффективности производства и соответственно конкурентоспособности. Проблемы в области стимулирования персонала являются и повседневная работа персоналом, учитывая особенности каждого, постоянно находится в центре внимания руководящих сотрудников предприятий, ответственных за результат деятельности.

Предприятия, такие как ОАО «АВТОВАЗ», могут выжить в жесткой конкурентной борьбе, если их руководящий персонал сможет вовремя оценить окружающий мир и тенденции и тенденции общественного развития. Успешное стимулирование, прежде всего, основывается на систематическом учете и анализе влияния внешних факторов, адаптации производства к внешним воздействиям. На сегодняшний день происходит расширение и углубление функций стимулирования рабочей силы всех категорий. Основное значение приобрели стратегические вопросы оплаты труда и поощрения за труд, превращение этого процесса в целостную систему.

Политика в области стимулирования персонала должна полностью совмещаться с концепцией развития предприятия. Следует отметить, что в последние годы работа по формированию системы стимулирования персонала претерпела существенных изменений. Старые механизмы не работают, а новые не столь эффективны на практике. Возникает необходимость в поиске новых инструментов стимулирования персонала, приближенных к реалиям современной экономики.

Работой по формированию системы стимулирования персонала на данном этапе должны заниматься все уровни управления предприятия: высшее руководство, начальники подразделений, кадровая служба.

Ввиду этого проблема исследования стимулирования персонала является сейчас, как никогда, особо важной, актуальной и острой.

Целью настоящей работы является теоретическое обоснование подходов к определению мотивов работника к труду, а также разработка рекомендаций по совершенствованию системы стимулирования.

Объектом исследования является система стимулирования персонала в ОАО «АВТОВАЗ».

Предметом исследования является совокупность вопросов, связанных с повышением эффективности работы предприятий с помощью совершенствования системы стимулирования персонала.

Цель исследования конкретизировалась в следующих задачах:

Изучить теоретические основы создания системы стимулирования персонала;

Проанализировать изменение структуры мотивов персонала промышленного предприятия под влиянием различных факторов, как внешних, так и внутренних;

Провести анализ систем стимулирования и оплаты труда на предприятиях;

Изучить методический и практический инструментарий системы стимулирования персонала ОАО «АВТОВАЗ»

Изучить методический и практический инструментарий совершенствования системы стимулирования персонала ОАО «АВТОВАЗ».

Результатами исследования являются теоретические выводы и практические рекомендации по формированию систем стимулирования персонала в отечественных компаниях в современных условиях. Постановка задач и особенности объекта исследования определили необходимость использования соответствующего методологического инструментария: общих методов научного познания и теоретического логического исследования (анализ, синтез, индукция, дедукция) и эмпирического (наблюдение, сравнение).

Для раскрытия данной темы были использованы научные монографии, учебные издания, материалы периодической печати, проводился анализ законодательных актов, и оценивались конкретные результаты деятельности предприятий.

В структурном плане работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

Глава 1. Теория стимулирования трудовой деятельности

1.1 Основы создания и совершенствования системы стимулирования персонала

Каждое предприятие, так или иначе, сталкивается с вопросом стимулирования труда сотрудников, поэтому вопрос о различных системах стимулирования труда сотрудников всегда актуален.

В специализированной литературе по теории систем в качестве исходного тезиса отмечается, что системный подход применим только для управления системными объектами. Управление персоналом, как институт в целом, а также субъекты и объекты управления персоналом тоже можно классифицировать как системы.

Однако прежде чем перейти к изучению сущности систем стимулировании труда, обратимся к самому понятию «системы» и его характеристиках. Это позволит определить те специфические требования к мотивации труда, которые вытекают из его системности.

Можно выделить следующие свойства системы:

· система представляет собой совокупность элементов;

· при определенных условиях эти элементы могут рассматриваться как системы;

· для системы свойственно наличие связей (взаимосвязей) между элементами, которые закономерно определяют интегративные свойства системы, отличающие систему от простого конгломерата, и выделяют ее как целостное образование из окружающей среды.

Изучение методической литературы по вопросам разработки и внедрения систем стимулирования труда на предприятиях позволило выявить наличие трех взаимосвязанных компонентов (групп методов) стимулирования труда.

Организационно-административные методы предполагают, прежде всего, привлечение работников к участию в делах организации, работе коллегиальных органов: например, им предоставляется право голоса при решении ряда вопросов. Важную роль играет также мотивация перспективой приобрести новые знания и навыки. Она делает работников более независимыми, самостоятельными, придает им уверенность в завтрашнем дне.

К данной группе также относится мотивация обогащением содержания труда. Она заключается в предоставлении работникам более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личностным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, а также позволяющей проявлять их творческие способности, осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда.

Экономические методы стимулирования включают в себя, в первую очередь, мероприятия, предполагающие получение сотрудниками или лишение сотрудников определенных материальных благ. Это и различные виды премий, и различные виды постоянных выплат и надбавок, льготы. Так же к данной группе относятся предоставление таких материальных благ, как туристические путевки, оплата санаторно-курортного лечения и т.д.

Социально-психологические методы мотивации содержат следующие основные элементы:

1. создание условий, при которых люди могли бы испытывать профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее результаты, ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность;

2. присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, реализовать себя в труде, доказать, что он может что-то сделать;

3. признание, которое может быть личным и публичным;

4. постановка высоких целей, которые воодушевляют людей на эффективный труд;

5. атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и коллег;

6. продвижение в должности, объединяющее все рассмотренные методы стимулирования, т.к. оно дает более высокую заработную плату (экономический мотив), интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путем перевода в более высокую статусную группу (социальный мотив). В то же время этот метод стимулирования является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся; продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку;

7. похвала при завершении работы большого объема, освоении новых методов труда или новой продукции, внедрении рационализаторского предложения;

8. одобрение в ходе процесса, если работа выполняется качественно;

9. поддержка, когда работник сомневается, не уверен, не может определиться с выбором целей, задач, способов поведения и действия;

10. порицание, т.е. использование при общении с человеком приема обращения к совести.

Большое значение в организации повседневного морально-психологического стимулирования должно быть отведено наиболее авторитетным членам коллектива. Похвала, одобрение, поддержка могут исходить не только от руководителя.

Отметим, что каждый отдельный элемент системы стимулирования труда личности определенно имеет взаимосвязь с другими элементами. Просто наличие высокой заработной платы не способно стимулировать персонал к работе. Если это было бы так, то управлять персоналом было бы чрезвычайно просто.

На уровне конкретных исследований можно определить людей, которые руководствуются в своей деятельности весьма ограниченным кругом мотивов, например, только заработной платой, а остальные либо не имеют никакого значения, либо их влияние чрезвычайно низкое. Другие же работники при обосновании своего варианта поведения сопоставляют широкий спектр мотивов - и зарплату, и интерес к труду, и возможности повысить свой квалификационный уровень, и отношения с коллегами, с руководителем, и др. Разнообразие мотивов зависит от развитости личности и позволяет определить диапазон воздействий на работников в процессе управления. Разнообразие мотивов, их взаимосвязей и способов проявления у отдельных сотрудников настолько значительно, что создать систему стимулирования, учитывающую все переменные этой системы на практике невозможно.

Одним из путей решения практической задачи создания и совершенствования системы стимулирования труда является разработка иерархии мотивов коллектива, отдельных профессиональных групп и конкретных работников.

При использовании данного подхода вся совокупность мотивов распределяется в порядке их значимости для человека, т.е. создается иерархия мотивов. В результате получается упорядоченная совокупность, которая характеризует приоритетную направленность внутренних детерминант человека. В процессе управления иерархия мотивов позволяет расставить приоритеты в методах стимулирования, выработать концепцию и политику управления персоналом и иные аспекты управления.

Разработка иерархии мотивов напрямую связана с такой категорией, как сила мотивов. Этот показатель определяет относительную значимость каждого мотива в иерархии. Необходимость использования категории силы мотивов обусловлена тем, что величина разрыва значимости между двумя близко расположенными в иерархии мотивами может быть различна.

Кроме того, для эффективного использования системы стимулирования труда необходимо учитывать, что сила тех или иных мотивов постепенно меняется, а, соответственно, подвержена изменениям и сама иерархия мотивов. Конечно, мотивы и их изменение требует значительного промежутка времени, поскольку они тесно связаны с ценностно-нормативными механизмами. Сопоставление иерархии мотивов (абсолютную значимость) и силы мотивов (относительную значимость) в динамике на различных временных промежутках, а так же в различных ситуациях позволяет оценить устойчивость разных мотивов и определить «якорные» мотивы, формирующие мотивационное ядро личности и коллектива.

Перечисленные характеристики позволяют разрабатывать и эффективно использовать системы стимулирования труда. В частности, на основании этих показателей можно описать мотивационную структуру личности. В центре этой структуры выделяется мотивационное ядро, представляющее собой совокупность наиболее значимых, сильных и устойчивых мотивов, которые определяют характер проявления всех других мотивов. Далее, на втором уровне, располагается вторая группа мотивов, которые имеют существенное значение, но не вошли в состав мотивационного ядра.

Вторым работником движет, прежде всего, интерес к выполняемым функциям. Развитие этого интереса он видит в карьерных перемещениях. Чтобы реализовать эти два условия, работник готов постоянно совершенствоваться. Однако это не полный альтруист, ему важно и то, как оплачивается его труд. В качестве обеспечивающих можно назвать условия: хорошие отношения в коллективе и возможность самостоятельного выполнения функций.

Определив структуру мотивации отдельных сотрудников и коллектива в целом необходимо использовать систему рычагов, активизирующих те или иные мотивы в зависимости от конкретной ситуации. В данном случае целесообразно рассмотреть классификацию видов мотивационного воздействия.

В зависимости от основных групп потребностей различают мотивацию материальную, трудовую и статусную. Материальная мотивация - это стремление к достатку, более высокому уровню жизни. Она зависит от уровня личного дохода, его структуры, дифференциации доходов в организации и обществе, действенности системы материальных стимулов, применяемых в организации.

Трудовая мотивация порождается непосредственно работой, ее содержанием, условиями, организацией трудового процесса, режимом труда. Это внутренняя мотивация человека, совокупность его внутренних движущих сил поведения, связанных с работой как таковой. Безусловно, каждый работник испытывает потребность в содержательной, интересной, полезной работе, заинтересован в определенности перспектив должностного роста, чувствует самоуважение, если результаты его труда оцениваются высоко.

В целом трудовая мотивация связана, с одной стороны, с содержательностью, полезностью непосредственно труда, а с другой стороны - с самовыражением, самореализацией работника.

Статусная мотивация является внутренней движущей силой поведения человека, связанного с его стремлением занять более высокую должность, выполнять более сложную и ответственную работу, работать в престижных, социально значимых сферах организации. Кроме того, человеку может быть свойственно стремление к лидерству в коллективе, более высокому неофициальному статусу, а также стремление стать признанным специалистом, пользоваться авторитетом.

По используемым способам различают мотивацию нормативную, принудительную и стимулирующую.

Нормативная мотивация - это побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.

Принудительная мотивация основывается на использовании власти и угрозе неудовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований.

Стимулирующая мотивация - это воздействие не на личность как таковую, а на внешние обстоятельства с помощью благ - стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первые два вида мотивации в данной группе являются прямыми, так как предполагают непосредственное воздействие на членов коллектива, третий вид - косвенный, так как в его основе лежит воздействие внешних факторов - стимулов.

По источникам возникновения мотивов различают мотивацию внутреннюю и внешнюю. Внутренняя мотивация проявляется тогда, когда человек, решая задачу, формирует мотивы самостоятельно. Например, это может быть стремление к достижению определенной цели, завершению работы, познанию, желание бороться, страх.

На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее; они добросовестнее выполняют работу, затрачивают меньше сил, лучше понимают задания и овладевают знаниями. Внутреннее побуждение к действию является результатом взаимодействия сложной совокупности изменяющихся потребностей, поэтому руководитель для осуществления мотивации должен определить эти потребности и найти способы их удовлетворения.

При внешней мотивации воздействие на субъект происходит извне, например, через оплату за работу, распоряжения, правила поведения и т.д.

Внутренняя и внешняя мотивации четко не разграничены, поскольку в различных ситуациях мотивы могут возникать как по внутренним, так и по внешним причинам. Руководителям очень важно знать о наличии этих двух видов мотивации, так как эффективно управлять можно, только опираясь на внешнюю мотивацию, при этом принимая во внимание и возможное возникновение определенных внутренних мотивов.

По направленности различают мотивацию положительную, способствующую эффективному достижению целей, и отрицательную, препятствующую определенным способам поведения сотрудников. К основным видам положительной мотивации относятся: материальное поощрение в виде персональных надбавок к окладам и премий; повышение авторитета работника и доверия к нему в коллективе; поручение особо важной работы и т.п. Отрицательная мотивация - это, прежде всего: материальные взыскания (штрафные санкции); снижение социального статуса в коллективе; психологическая изоляция работника; создание атмосферы нетерпимости; понижение в должности. Система штрафных санкций должна быть непрерывной, не иметь "запретных зон", последствия санкций должны доводиться до всех работников и быть понятны им.

Таким образом, создание системы стимулирования труда в коммерческой организации является сложной комплексной задачей, предполагающей решение ряда экономических, социальных, психологических, организационных задач. При этом используемая система стимулирования должна иметь как прямой коммуникационный поток, позволяющий передавать воздействие на трудовой коллектив, так и каналы обратной связи, позволяющие отслеживать эффективность различных методов стимулирования и конкретных мер.

Поскольку в течение последних лет экономика всей Европы находилась на низком уровне использования трудовых ресурсов, что было связано с кризисными процессами, проблема стимулирования персонала изучалась с высокой интенсивностью. Исследователи и управленцы пришли к выводу, что система стимулирования представляет собой одну из ключевых подсистем современной коммерческой организации. На уровне объекта управления она является либо активатором, либо блокиратором управленческих воздействий.

В связи с этим были предприняты попытки разработать и использовать в работе методы диагностики систем стимулирования личности. Анализ структуры личности и детерминант трудового поведения показывает, что структура мотивов отражает основные ценностные ориентации личности и является звеном побуждения, в котором происходит придание личностно-значимого смысла управленческим воздействиям. Поэтому можно разрабатывать сколь угодно «совершенные» системы управления персоналом, но если они не будут учитывать мотивы конкретных работников организации, то будут отторгнуты объектом и не принесут ожидаемого эффекта. Это ставит задачу персонификации мотивационных воздействий в ряд наиболее актуальных для руководителей организаций.

Деятельность человека всегда обусловлена реально существующими потребностями: люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать. Стимулирование трудовой деятельности - процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения целей фирмы и личных целей.

1.2 Вознаграждение, как основная форма стимулирования персонала

Использование финансовых поощрений - денежных премий, выплачиваемых работникам, объем производства, которых превышает некоторую заранее определенную норму, было популяризовано Фредериком Тейлором в конце 19-го века. Одно из величайших открытий Тейлора заключалось в том, что он понял необходимость стандартизированного, приемлемого подхода к справедливой дневной выработке. Он отмечал, что справедливая дневная выработка не должна зависеть от призрачных оценок мастеров, а должна основываться на тщательном, формально-научном процессе наблюдения и инспектирования. То есть возникла необходимость оценить научно каждый труд, что привело к возникновению движения научного менеджмента. В свою очередь в 30-е годы (годы жестокой депрессии) научный менеджмент уступил место движению человеческих отношений, направленному на удовлетворение социальных потребностей рабочих. Сегодняшняя заинтересованность в высоком качестве и в укреплении преданности сотрудников есть логическое продолжение этого движения.

Под вознаграждением персонала понимают все затраты, которые несет работодатель на основании трудового соглашения. Соотношение общих расходов работодателя, не связанных с затратами труда работников и их доходом.

Процесс определения материального вознаграждения работника должен, с одной стороны, учитывать деятельность работника, а с другой - мотивировать его на достижение желаемого уровня деятельности.

Материальное вознаграждение хотя и играет основополагающую роль в мотивации, но без учета других факторов не достигает всех целей. Оно должно сочетаться с социально-психологическими и организационно-административными факторами: признанием коллектива, участием в принятии управленческих решений, властью, привилегиями, интересной работой, продвижением по службе, комфортными условиями труда и т.д.

Материальная мотивация рассматривается как средство удовлетворения не только физиологических потребностей, но и потребности в безопасности. Величина заработной платы может также рассматриваться как отражение степени уважения и уровня занимаемого положения. Если рост заработной платы отражает заслуги работника, то это показатель высокой оценки работника руководством, престижа и специального статуса. Некоторые авторы склонны рассматривать заработную плату и как средство удовлетворения потребности в самоуважении.

Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя. Ввиду того, что понятия ценности у людей специфичны, различна и оценка вознаграждения, относительность его ценности.

Менеджеры по персоналу имеют дело с двумя главными видами вознаграждения: внутренним и внешним.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа; это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Общение, возникающее в процессе работы, также можно рассматривать как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ его обеспечения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Это продвижение по службе, похвалы и признание, символы служебного статуса и престижа, заработная плата, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, оплата определенных расходов и страховки).

Характер и величина вознаграждения, получаемого сотрудниками от организации в качестве компенсации за свой труд, оказывают непосредственное влияние на способность организации привлекать, удерживать и мотивировать требуемый ей персонал.

Одним из важных является вопрос разумного сочетания материального и морального стимулирования в рамках единой системы.

Материальное поощрение может выступать в виде зарплаты, премии и продвижения по службе, а для руководящих работников - в форме признания их заслуг. Моральное поощрение вытекает из самого процесса работы - это удовлетворение достигнутым результатом и ощущение смысла происходящего. В целях усиления этого стимулирующего фактора руководство должно стараться постоянно улучшать условия работы. В этих целях в передовых компаниях часто осуществляется реорганизация трудового процесса с целью повышения ответственности работника за порученное дело.

Помимо заработной платы к материальным мотиваторам относятся так называемые дополнительные льготы - отпуск, оплачиваемый отпуск по болезни, пенсионное и социальное обеспечение, время для отдыха, время для обеда и др.

Все применяемые системы дополнительного вознаграждения в основном можно подразделить на две группы: надбавки к заработной плате производятся либо за выслугу лет, либо только за заслуги (насчитывается более 30 различных систем выплаты "по заслугам").

Все виды доплат, надбавок и выплат можно разделить на две группы:

Стимулирующие;

Компенсационные;

К стимулирующим относятся выплаты, направленные на усиление материальной заинтересованности работников в улучшении производственных результатов:

надбавки (рабочим - к тарифным ставкам за профессиональное мастерство, руководителям подразделений, специалистам и служащим - к должностным окладам за высокие достижения в труде, за выполнение особо важной работы на срок ее проведения и т.п.);

вознаграждение за общие результаты работы предприятия по итогам работы за год;

единовременное вознаграждение за выслугу лет (единовременное вознаграждение за непрерывный стаж работы на предприятии);

другие выплаты стимулирующего характера за достижение работниками высоких производственных результатов, как действующие на предприятии, так и устанавливаемые им вновь;

Стимулирующие выплаты определяются предприятиями самостоятельно и производятся в пределах имеющихся средств. Размеры и условия их выплат определяются в коллективных договорах.

В настоящее время все виды компенсационных доплат и надбавок можно разделить на две большие группы.

Во-первых, это доплаты и надбавки, не имеющие ограничений по сферам трудовой деятельности. Как правило, они обязательны для предприятий всех форм собственности.

Во-вторых, доплаты и надбавки, применяемые в определенных сферах приложения труда. В большинстве своем они также обязательны, но о размерах их можно договориться с работодателями.

В первую группу входят доплаты:

за работу в выходные и праздничные дни, в сверхурочное время;

несовершеннолетним работникам в связи с сокращением их рабочего дня;

рабочим, выполняющим работы ниже присвоенного им тарифного разряда (разница между тарифной ставкой рабочего, исходя из присвоенного ему разряда, и ставкой по выполняемой работе);

при невыполнении норм выработки и изготовлении бракованной продукции не по вине работника;

до среднего заработка в условиях, предусмотренных законодательством;

рабочим в связи с отклонениями от нормальных условий исполнения работы;

Все остальные виды надбавок имеют ограниченную сферу применения. Это ограничения разного рода. Одни из них устанавливаются в целях компенсации дополнительной работы, не связанной непосредственно с основными функциями работника (например, работник выполняет функции руководителя, но не освобождается от основной работы). Другие виды надбавок охватывают сферу работ с неблагоприятными условиями труда. Третьи обусловлены особым характером выполняемой работы.

Таким образом, основная цель вознаграждения - обеспечение реализации стратегических целей организации за счет привлечения, сохранения и стимулирования персонала.

1.3 Особенности вознаграждения различных категорий работников

Пересмотр вознаграждения каждого отдельного сотрудника является следствием его оценки со стороны организации и отражает, насколько успешно данный сотрудник справляется со своими обязанностями. Системы оценок могут быть различными, однако цель у них одна - провести разграничение между сотрудниками, работающими не удовлетворительно, удовлетворительно и хорошо (степеней градации может быть больше), и соответственно их вознаградить. В большинстве современных организаций такая оценка принимает форму ежегодной аттестации или собеседования, которое проводится непосредственным руководителем сотрудника по итогам работы за определенный период (чаще всего за год). Компенсационный пакет, или система вознаграждений, которые используются в организации, складывается из трех элементов - основная оплата труда (базовая зарплата), дополнительная оплата (побудительные выплаты, премии, бонусы) и социальные выплаты или льготы (бенефиты).

Основная заработная плата есть гарантированная компенсация работнику за его труд в организации или за исполнение обязанностей на данной должности, на данном рабочем месте.

Базовая заработная плата (постоянная часть денежного вознаграждения) складывается из базового должностного оклада (оплаты за отработанное время) и надбавок (доплат).

Должностной оклад сотрудника определяется рангом занимаемой должности или присвоенным тарифным разрядом, а надбавки (доплаты) вводятся для учета индивидуальных особенностей сотрудника: надбавки могут быть за знание иностранного языка, за стаж работы (выслугу лет), за эффективность деятельности, за руководство сотрудниками и т.д. Обычно надбавки рассчитываются в процентах к базовому окладу.

Базовая зарплата остается постоянной в течение определенного достаточно продолжительного промежутка времени и впрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника. Фактически это компенсация работнику за постоянное выполнение своих должностных обязанностей.

Переменная часть может быть сдельной, т.е. за каждую изготовленную единицу продукции работник получает фиксированное вознаграждение. Особым видом сдельной оплаты является система стимулирования продаж, или комиссионные. Данная система применяется для управления продажами и стимулирования сбытового персонала. При комиссионной системе стимулирования устанавливается прямая зависимость размера вознаграждения от объемов реализации. При этом существует несколько методов определения комиссионного вознаграждения:

фиксированный или плавающий процент от объема личных продаж;

фиксированная денежная сумма за каждую проданную единицу;

фиксированный процент от маржи по сделке;

фиксированный процент от объема реализации в момент поступления денег на счет продающей компании;

выплата фиксированного процента от базовой заработной платы при выполнении плана по продажам;

выплата комиссионного процента при выполнении и перевыполнении плана по продажам; и т.д.

Переменная часть денежного вознаграждения может определяться в процентах к базовой заработной плате и изменяться в зависимости от эффективности деятельности компании. Коэффициенты изменения переменной части могут зависеть от увеличения (уменьшения) выручки (прибыли) компании, от процента выполнения (перевыполнения) плана, от изменения других показателей эффективности работы предприятия. Таким методом можно связывать получаемое денежное вознаграждение с эффективностью и результативностью работы компании для тех категорий персонала, для которых трудно определить количественные показатели эффективной работы: управленцы, бухгалтеры, юристы, секретари, хозяйственники.

Соотношение постоянной и переменной частей денежного вознаграждения может быть разным и определяется зависимостью получаемого результата от трудовых усилий самого работника. Например, у менеджеров по продажам переменная (комиссионная часть) денежного вознаграждения может составлять и 60, и 70, и 80 процентов от общего денежного вознаграждения, а у секретаря переменная часть не должна быть более 10-15 процентов.

Бенефиты, или социальные пособия рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, вознаграждения, которые получают сотрудники за факт работы в данной организации или на данном предприятии. К бенефитам относятся медицинская страховка, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только данной организации.

Система морального и материального стимулирования труда предполагает комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности работающих и, как следствие, повышение эффективности труда его качества. Для значительного числа предприятий при сокращении в доходах семей характерно увеличение в доходах доли материального вознаграждения.

Глава 2. Система стимулирования персонала в ОАО «АВТОВАЗ»

2.1 История создания и перспективы развития компании ОАО «АВТОВАЗ»

Возведение гиганта российского автомобилестроения - Волжского автомобильного завода (ВАЗ) - началось в 1967 году, после тщательной подготовки и выбора строительной площадки. 20 июля 1966 года ЦК КПСС и Совет министров, предварительно проанализировав 54 различных потенциальных участков, определилось с местом строительства - было принято решение построить новый крупнейший в Союзе завод легковых автомобилей в г. Тольятти (Самарская область). Строительство было оглашено ударной комсомольской стройкой. Совет министров назначил заместителя министра автопромышленности Полякова В.Н. генеральным директором строящегося завода, а Соловьева В.С. главным конструктором АвтоВАЗа. Впоследствии, тысячи людей, преимущественно молодежь, были направлены в Тольятти на стройку завода-гиганта. Технический проект строительства был подготовлен итальянским автомобильным концерном Fiat, с которым также был заключен контракт на поставку основного технологического оборудования и дальнейшее обучение специалистов.

Уже через два года после начала строительства начали формировать трудовые коллективы заводских цехов. Главным образом работать на ВАЗ шли те же молодые люди, которые его строили и производили монтаж оборудования. Завод планировался настолько большим и мощным, а сроки запуска были столь ограничены, что производственное оборудование для ВАЗ изготовлялось на 844 машиностроительных заводах СССР и 900 заводах других социалистических стран, а также компаниями ФРГ, Италии, Англии, Франции, США и других государств.

Благодаря стараниям и тяжелому труду советских людей 19 апреля 1970 года были произведены первые шесть автомобилей ВАЗ-2101 «Жигули». Таким образом, строительство было закончено на 3 года раньше рассчитанных при проектировании 6 лет. Конструкция первых «Жигулей» копировала итальянскую модель Fiat-124 1966 года в базовой комплектации, но со значительными доработками. А материалы и комплектующие для автомобилей ВАЗ использовались исключительно советские.

Первая очередь завода была принята в эксплуатацию и запущена 24 марта 1971 года и была рассчитана на выпуск 220 тыс. автомобилей в год. А в начале следующего года была сдана в эксплуатацию вторая очередь Волжского автозавода, также рассчитанная на выпуск 220 тыс. автомобилей в год, таким образом, удвоив производственные мощности ВАЗа.

Первая модель ВАЗ задумывалась маломощной (объем четырехцилиндрового двигателя составлял 1,2 л; мощность - 62 л.с. при 5600 об/мин; максимальная скорость - 140 км/час) и недорогой для насыщения огромнейшего потребительского рынка СССР. В сравнении со своим итальянским прототипом, ВАЗ-2101 обрел задние барабанные тормоза (вместо дисковых), которые были более долговечные и стойкие к загрязнениям. Учитывая особенности советских дорог, также был увеличен дорожный просвет, усилены кузов и подвеска. В последующие годы первая модель ВАЗ дорабатывалась, менялась комплектация. Но даже в такой (первозданной) модификации ВАЗ-2101 выпускался до 1982 года, став популярным и поистине «народным» автомобилем.

В 1972 году вышла в мир вторая модель волжского автозавода - ВАЗ-2102, которая фактически ничем не отличалась от первой модели, переделанной на пятидверный универсал. Этот грузопассажирский вариант первых «Жигулей» стал «лучшим другом» советских дачников. Грузоподъемность автомобиля составляла 430 кг и увеличилась, в сравнении с ВАЗ-2101, незначительно - всего на 30 кг. Но больший объем багажного отделения был оценен и с благодарностью принят жителями Советского союза. Популярность и слава «лучшего друга дачников» со временем перешла на приемника ВАЗ-2102 в лице четвертой модели ВАЗ.

Кроме универсализированной модели (ВАЗ-2102), в 1972 году также начался выпуск более мощной вариации «Жигулей» - ВАЗ-2103. Третья модель была оснащена полторалитровым двигателем, мощностью 71 л.с. при 5600 об/мин. Максимальная скорость автомобиля увеличилась до 152 км/час. С такими характеристиками советский автомобиль стал вполне конкурентоспособным по динамике с аналогичными по классу западными автомобилями, разгоняясь до 100 км/час за 17 секунд. Большинство населения воспринимали эту модель как совершенно новую, более мощную и комфортабельную, и, соответственно, более престижную и дорогую. Фактически ВАЗ-2103 был лишь копией варианта «Люкс» итальянской модели Fiat 124 Speciale 1968 года. Подобно первой модели, итальянский автомобиль был адаптирован и переработан с учетом особенностей использования на дорогах СССР. В сравнении с ВАЗ-2101, салон третьей модели ВАЗ обрел значительные доработки в сторону удобства и красоты: на 1,5 см было увеличено пространство над головой пассажиров, полностью переработана панель приборов, пол был устлан толстыми тканевыми коврами, улучшившими вид и шумоизоляцию салона. Салон и багажник были отделаны пластиком.

Конструкторы Волжского автозавода никогда не прекращали работу над усовершенствованием выпускаемых ими автомобилей. Каждая новая модель или даже серия в пределах одной модели получали новые доработки, визуальные и технические изменения. Впоследствии, как результат серьезной модернизации в рамках второго поколения заднеприводных автомобилей ВАЗ в 1980 году был выпущен ВАЗ-2105 как замена уже не выпускаемому в то время ВАЗ-2101. Стандартная комплектация ВАЗ-2105 поставлялась с двигателем объемом 1,3 л мощностью 63 л.с. Пятая модель ВАЗа с названием LADA-2105 производится до сих пор и является самым дешевым вариантом из всего современного модельного ряда ВАЗ. Низкая цена обеспечивается в первую очередь благодаря минимальной стандартной комплектации и морально устаревшим технологиям, используемым в производстве этого автомобиля.

Самой популярной за всю историю АвтоВАЗа стала шестая модель, выпущенная в производство в 1976 году. Как и старшие модели предыдущих годов, прототипом для ВАЗ-2106 стал итальянский автомобиль - Fiat 124 Speciale 1972 года, с осуществленными адаптационными к нашим условиям изменениями. Поэтому никто и не мог предположить такую сверхпопулярность ничем не отличающемуся автомобилю, призванному заменить на рынке снятую с производства третью модель. Сравнительно мощный двигатель ВАЗ-2106 объемом 1,6 л и мощностью 75 л.с. позволял развивать максимальную скорость до 152 км/час. Эта модель выпускалась до 2006 года и за все время производства в ее конструкцию часто вносились незначительные изменения, позволяющие поддержать популярность автомобиля и продлить его жизнь на рынке.

В 1982 году Волжский автозавод начал выпуск ВАЗ-2107, который стал последней моделей «классики». За основу седьмой модели был взят ВАЗ-2105. Этот автомобиль также является одним из самых продаваемых на постсоветском рынке, благодаря простоте, надежности и, конечно же, низкой цене. Сейчас эта модель называется LADA-2107 и выпускается также за рубежом - в Украине и Египте.

На смену «классике» в 1984 году начался выпуск переднеприводной клиновидной «Самары» (ВАЗ-2108). Этот трехдверный хетчбэк сделал фурор на рынке советских автомобилей и положил начало новой эпохе выпуска автомобилей ВАЗ с передним приводом. Через три года (в 1987 году) Волжский автозавод наладил производство пятидверного варианта этого автомобиля - ВАЗ-2109 «Спутник». Этот вариант считался более солидным, а благодаря наличию пяти дверей - семейным вариантом «восьмерки». Очевидными достоинствами всех автомобилей семейства «Самара/Спутник» стали хорошие динамические качества и большой предел максимальной скорости, улучшенная управляемость на любых видах дорог, мощные бампера. Тем не менее, были отмечены и недостатки, присущие именно этим моделям: уменьшилась пригодность автомобилей к легкому и быстрому ремонту, в сравнении с классическими моделями ВАЗ, ухудшилась эргономика педалей, картер двигателя и маслоприемник стали более уязвимыми. Позднее, в 1990 году, автозавод выпустил четырехдверную модификацию девятой модели с кузовом седан - ВАЗ-21099 «Спутник/Самара Форма». Это последняя модель, которую Волжский автозавод начал выпускать до распада Советского союза.

Первой новой моделью Волжского автомобильного завода на постсоветских просторах стала так называемая «десятка» - ВАЗ-2110 (LADA 110). Как и большинство отечественных предприятий ВАЗ тяжело пережил первые кризисные годы, наступившие с распадом СССР. Поэтому разработанная еще в 1989 году модель «десятки», вышла с задержкой в три года. Вместо планируемого 1992 года, автозавод наладил производство новой модели - четырехдверного седана ВАЗ-2110 лишь в 1995 году, и постепенно стал наращивать производство автомобилей. Десятая модель ВАЗа оснащалась двумя видами двигателей: 8-клапанным объемом 1,5 л и мощностью 79 л.с. или 16-клапанный объемом 1,6 л мощностью 92 л.с. Этот автомобиль по праву считался моделью более высокого класса из семейства «Самара», способной конкурировать с такими представителями зарубежного автопрома, как Daewoo Nexia, Audi 80, или даже Opel Astra первого поколения.

Продолжая успешный опыт модификаций выпускавшихся ранее моделей, в 1997 году ВАЗ начал производство четырехдверного седана ВАЗ-2115, который является рестайлинговым наследником ВАЗ-21099. Новая модель получила новую крышку и спойлер багажника с дополнительным стоп-сигналом, окрашенные в цвет кузова бампера, новые задние фонари, обтекали порогов, молдинги дверей и новый более комфортный салон. Первоначально на автомобиль устанавливали карбюраторные двигатели объмом 1,5 или 1,6 л, но в 2000 году его начали снабжать двигателем с распределенным впрыском топлива.

Самыми новыми моделями Волжского автомобильного завода являются Лада Калина (Lada Kalina) и Лада Приора (Lada Priora). По европейской классификации первая относиться к верхнему сегменту класса «В», а вторая - к классу «С». Прототип Лада Калина демонстрировался широкой публике еще в 1999 году в форм-факторе хетчбэка, а в 2000 году - в форм-факторе седана. Но производство этого автомобиля в виде седана было налажено только в 2004 году, а хетчбэк сошел с конвейеров автозавода в 2006 году. Еще через год была выпущена Лада Калина универсал. Производитель постоянно проводит улучшения и внедряет разные модификации семейства Лада Калина. Также в 2012 году было произведено масштабное обновление комплектаций и изменение внешнего вида для всего семейства этих автомобилей.

Лада Приора (ВАЗ-2170) стала на конвейер автозавода в марте 2007 года с кузовом седан. В последующие два года был налажен выпуск Приоры с кузовами хетчбэк (в 2008 году) и универсал (в 2009 году). Фактически Лада Приора является масштабно модифицированной наследницей ВАЗ-2110. Эта модель оснащается двумя видами двигателей: 8-клапанным мощностью 81 л.с. или 16-клапанным мощностью 98 л.с.

Несмотря на все старания отечественных автопроизводителей, в последние годы их постепенно вытесняют с российского рынка автомобили японского, азиатского и европейского производства. В период экономического кризиса 2008-2009 года, который, наверное, наиболее болезненно ударил по автомобилестроительным предприятиям, АвтоВАЗ наладил сотрудничество с концерном Renault. Это послужило стимулом для получения финансовой помочи от российского правительства и помощи в освоении новых автомобильных технологий от партнеров из Renault. На производственных мощностях ВАЗ французы планируют наладить производство автомобилей Renault, Nissan и Lada на единой платформе В0 (Logan), а также оставить производство российских автомобилей в нижнем ценовом сегменте.

2.2 Анализ системы стимулирования персонала в ОАО «АВТОВАЗ»

Стимулирование трудовой деятельности персонала в ОАО «АВТОВАЗ» основана на следующих принципах:

1. мотивы, движущие человеком, всегда индивидуальны;

2. мотивация не исчерпывается одним фактором. Мотивы - это всегда комплекс. В современном менеджменте принято определять не менее трех-четырех основных мотивирующих факторов.

3. мотивы, потребности, ценности подвержены изменениям. Изменения могут происходить как по мере развития личности, так и под влиянием внешних условий.

Безусловно, данная система стимулов характеризует систему менеджмента организации как устоявшуюся и имеющую высокий уровень развития. В то же время, необходимо учесть, что параллельно с процессом интеграции направлений деятельности компании потребуется существенный пересмотр ряда внутренних нормативных и инструктивных документов.

Важно отметить, что создание и трансформация системы стимулирования на предприятии является процессом, распределенным во времени. В частности, в таблице 3 представлена история формирования действующей системы мотиваторов в компании ОАО «АВТОВАЗ».

Представленная история внедрения в практику ОАО «АВТОВАЗ» элементов системы стимулирования свидетельствует о планомерной и постоянной работе по развитию этой системы и повышению мотивированности персонала.

Таблица 1. История внедрения элементов системы стимулирования в ОАО «АВТОВАЗ»

Элемент стимулирования
Общие условия труда Гарантии согласно ТК (больничный, отпуск 28 дней через 6 мес., пособия, фонды) всем сотрудникам Безопасность, охрана труда и здоровья (медицинский кабинет, прикрепление к больнице) Организация питания, создание условий для отдыха Поздравления и подарки от компании
Имидж, культура организации Миссия, система общих для организации и персонала ценностных ориентации, логотип, форма сотрудников Корпоративные мероприятия, праздники
Информирование работников Регулярное информирование сотрудников о делах, принимаемых решениях в компании, о своих возможностях и правах Доступность общих положений, инструкций
Системы стимулирования и материальные поощрения, бонусы, доплаты, компенсации, нематериальные поощрения: звания и т.п.
Оценка труда работников, аттестации и учет полученных результатов при управлении карьерой сотрудников
Развитие кадров: адаптация, обучение сотрудников, повышение квалификации
Организация рабочего места: расположение, и оснащение рабочего места
Систематический контроль удовлетворенности персонала своей работой, анализ причин текучести кадров

С точки зрения классификации потребностей по А. Маслоу, усредненные личные оценки значимости для работников ОАО «АВТОВАЗ» отдельных групп мотивов (в % от максимального уровня в 100% для каждой группы) выглядят следующим образом:

1. физиологические потребности - 80%;

2. потребность в безопасности - 90%;

3. потребность в принадлежности к социальной группе - 30%;

4. потребность в уважении (самоуважении, успехе, статусе) - 40%;

5. потребность в самовыражении - 50% (превалирует у ТОП-менеджеров).

Интуитивно понимая такую ситуацию, руководством предприятия в основу системы стимулирования труда сотрудников ОАО «АВТОВАЗ» были положены ценовые стимулы, т.е. заработная плата. Об этом свидетельствует динамика заработной платы сотрудников.

Высокая значимость материальных потребностей в первую очередь связана с возрастной структурой персонала. Известно, что в возрасте от 18 до 36 лет ведущим стимулом к трудовой деятельности является именно заработная плата. Кроме того, учитывая, что значительную долю персонала составляют женщины, особое внимание уделяется мотиву потребности в стабильности, что так же активизируется через незначительное, но постоянное повышение заработной платы.

Кроме ценовых методов мотивации в ОАО «АВТОВАЗ» уделяется особое внимание социально-психологическим методам. На предприятии проводятся мероприятии, направленные на формирование корпоративного духа, а так же на укрепление психологии команды.

Особое внимание уделяется повышению квалификации сотрудников. Определяется концепция подготовки персонала, и регламентируются различные формы обучения, переобучения, повышения квалификации.

Целью введения разнообразных форм подготовки персонала ОАО «АВТОВАЗ» являются:

1. повышение квалификации персонала;

2. создание кадрового резерва;

3. обеспечение максимальной занятости персонала;

Подобные документы

Характеристика хозяйственно-экономической деятельности предприятия. Кадровый анализ персонала. Разработка программы совершенствования системы стимулирования сотрудников организации, описывающей методы и формы создания единой системы их вознаграждения.

дипломная работа , добавлен 24.10.2014


Понятие и оценка значения мотивации персонала в деятельности предприятий. Описание основных методов стимулирования труда. Общий анализ деятельности и структуры управления компании НОУ "Best Teach". Пути совершенствования мотивации персонала организации.

дипломная работа , добавлен 18.12.2012


Значение мотивации персонала. Теоретические основы и методы стимулирования персонала. Управление мотивацией персонала в организации (на примере магазина "Золотое яблоко"). Разработка системы материальной мотивации как фактора стимулирования персонала.

дипломная работа , добавлен 09.06.2011


Принципы организации заработной платы. Содержание программы учета заслуг персонала в фирме "ВолгоТелеком". Преимущества внедрения системы материального вознаграждения персонала. Рекомендации по совершенствованию системы стимулирования труда в организации.

курсовая работа , добавлен 08.05.2012


Базовые понятия в экономическом анализе вознаграждения персонала организации. Корпоративная система оплаты труда работников. Перечень выплат и льгот, включаемых в состав вознаграждения персонала. Анализ динамики и структуры задолженности по зарплате.

дипломная работа , добавлен 13.02.2016


Методы стимулирования труда различных категорий персонала предприятия. Краткая характеристика ООО "Норильскникельремонт". Анализ труда и заработной платы на предприятии. Системы премирования и стимулирования рабочего, служащего, управленческого персонала.

дипломная работа , добавлен 26.05.2012


Теории мотивации, основные виды стимулирования. Организационная структура управления и характеристика персонала в ресторанах "KFC". Разработка проекта повышения эффективности системы стимулирования персонала ресторанов "KFC" компании ООО "АмРест".

дипломная работа , добавлен 02.12.2013


Материальное стимулирование труда: условия применения и эффективность. Анализ системы мотивация персонала на ООО "Сыктывкарский мясокомбинат". Оценка уровня конкурентоспособности персонала. Разработка методов нематериального стимулирования сотрудников.

курсовая работа , добавлен 11.06.2014


Сущность и типы мотивации персонала. Виды мотивов труда и потребности. Сущность вознаграждения и классификация стимулов. Основные принципы и формы стимулирования работников. Система стимулирования труда, этапы создания и требования, применяемые к ней.

реферат , добавлен 19.05.2012


Мотивы человеческой деятельности и способы вознаграждения персонала. Сущность и содержание главных теорий мотивации, системы стимулирования персонала предприятия: материальные и нематериальные. Мероприятия по повышению результативности труда работников.