О компании Sony. В чем, по вашему мнению, состоит секрет успеха компании «Сони»

На протяжении многих лет Sony является крупнейшим мировым производителем видео/аудиотехники, обработки информации и средств коммуникации для рынка профессиональной и потребительской электроники. Компания Sony, известная превосходным качеством и передовым подходом к разработке всей своей продукции, предлагает пользователям технически совершенные информационные устройства, отличающиеся изысканным стилем и обеспечивающие идеальное изображение.

А все началось в 1946 году, когда талантливый инженер Масару Ибука и предприниматель Акио Марита открыли радиомастерскую с названием «Токийская научно-исследовательская лаборатория». Основной акцент был сделан на разработку современных и технолологичных изделий, которые пользовались бы спросом на рынке электроники. Находки и открытия в стенах лаборатории сразу внедрялись в производство. Первым заметным шагом стал выпуск на рынок КВ приставки к радиоприемникам. В то же время компания стала называться SONY - аббревиатура от слов sonus - «звук», sonny - «сын», sunny - «солнечный».

По-настоящему удачным открытием стало изобретение первого в Японии транзисторного радиоприемника в 1957 году. С этого события, выпуска под маркой SONY транзисторного приемника, и началась знаменательная история компании, как производителя широкого спектра устройств аудиотехники. SONY стала первой компанией в Японии, вышедшей на мировой рынок аудиотехники.

Оригинальные разработки Акио Марита, поначалу вызывали недоверие и скептицизм со стороны компаньонов, но Марита доказал, что оригинальная продукция и уникальные предложения компании могут создать прецедент повышенного спроса на товары SONY, что на практике и произошло. Занимаясь продвижением товаров и создавая имидж предприятия компания руководствовалась правилом, что не спрос рождает предложение, а предложение определяет спрос.
История SONY – это история гениальных разработок и грандиозного успеха. Фантастические проекты становились реальностью, мечта приобретала реальные очертания: 1964 год - создание первого настольного калькулятора, 1968 - система цветного ТВ «Тринитрон», 1980 – видеокамера. В 1979 году никто в компании не верил в успех продажи аудио плеера Walkman , кроме Акио Марита. Однако в короткое время было продано более ста миллионов плееров, что стало образцом продвижения бренда, неизвестного потребителям.

К 1970 году компания SONY имела многотысячный коллектив, став крупнейшим в мире производителем аудио и видеотехники. Для регулирования взаимодействия между отделами была создана уникальная система менеджмента.
Концепция научных исследований компании SONY - создание новых оригинальных изделий. Компания обеспечивает производство большим количеством инновационных идей, причем в разработку берутся все идеи, предложенные исследователями, даже на первый взгляд не перспективные и непопулярные.
Такая стратегия компании полностью оправдывается: цифровая фотокамера и телевизор с плоским экраном подтверждает верное направление развития исследовательской деятельности SONY.
Девиз компании SONY - Like no other! – «Как никто другой!» полностью отражает её деятельность в начале 21 века. Стратегия Sony - развитие передовых технологий и их реализация в качественных и доступных товарах. Sony всегда заботится о своих покупателях, придавая первостепенное значение вопросам общих стандартов и совместимости продуктов.
Одно из направлений деятельности корпорации - бытовая и профессиональная электроника, что наиболее близко нам, как сервисной организации.

Сервисные работы по ремонту техники Sony осуществляет сеть АСЦ по всей территории страны. Негарантийный ремонт телевизоров Sony , срочный ремонт DVD Sony , недорогой ремонт мониторов Sony , качественный ремонт домашних кинотеатров Sony и другой электронной и бытовой техники этого производителя предлагает наш сервисный центр.

Бренд известен в мире технологий не только приставкой Playstation, ноутбуками Vaio и звукозаписывающей маркой Sony Music Entertainment, но и первыми портативными плеерами Walkman, первыми компакт-дисками, консолью PlayStation, а также морем другой высокотехнологичной продукции.

Начало существования известнейшей фирмы Sony было положено в мае 1946 года. Именно тогда в обгоревшем во время войны токийском универмаге Сирокия два энтузиаста Акио Морита и его компаньон Масару Ибука учредили компанию под названием Tokyo Tsushin Kogyo.

Тогда еще ничего не предвещало ошеломительного успеха маленькому предприятию со штатом из двадцати человек и начальным капиталом в 500$.

Что же помогло молодым людям претворить свою мечту в реальность?
Во многом успешное развитие своего детища определили сами руководители. Технологический гений Масару Ибука занимался разработкой новых товаров, а Акио Морита взял на себя маркетинговые вопросы. И постепенно маленькая фирма, в здании которой протекала крыша (рабочие собирали первые приемники под зонтиками), превратилась в цветущую корпорацию. Именно она заставила весь мир поверить в качество японской продукции.
Успех фирмы определили многие факторы, но главными из них, безусловно, являлись искусство управления, маркетинговая стратегия и грамотный менеджмент. Акио Морита создал совершенно новую управленческую модель. Компания ставила перед собой крупные цели, понятные и доступные даже для простых рабочих. Каждый сотрудник фирмы имел право обдумывать и вносить предложения, к которым обязательно прислушивались руководители. Это позволило создать коллектив единомышленников, движущихся к общей цели.
Разрабатывая маркетинговую стратегию, Морита сосредоточился на продвижении товаров исключительно своей торговой марки. Он сделал ставку на три составляющих: новизну, высочайшее качество, относительно низкую себестоимость. Развитие компании сопровождалось некоторыми управленческими проблемами. Огромной сетью филиалов, расположенных по всему миру, руководил коллектив менеджеров из различных стран. При такой модели управления избежать бюрократических сложностей практически невозможно.
Основатели компании разработали целый комплекс антибюрократических приемов, направленных на преодоление этих трудностей. Сегодня менеджер каждого подразделения фирмы наделен широкими полномочиями. Он волен принимать решения на свое усмотрение, но с одним условием: все они должны способствовать процветанию фирмы. Огромное предпочтение в выборе работников отдается энтузиастам. По мнению Акио Мориты, никакое поощрение не способно заставить сотрудника вкладывать в работу все свои силы. Личный же энтузиазм может служить лучшей мотивацией.

На данный момент Sony Corporation является операционным подразделением, входящим в холдинг Sony Group. Компания занимается выпуском высокотехнологичной продукции, среди которой профессиональная и бытовая электроника, игровые консоли и другие товары. Sony ведущий мировой медиаконгломерат, владеющий звукозаписывающей маркой, киностудиями и совместными правами на полный комплект фильмов компании MGM.

Сегодня Sony Group осуществляет деятельность по следующим направлениям:

Производство бытовой и профессиональной электроники (холдинг обладает правами на бренд Aiwa);
выпуск игровых приставок Playstation и видеоигр (Sony Computer Entertainment);
производство кинокартин (кинокомпании TriStars Pictures и Columbia Pictures также входят в медиаконгломерат);
производство музыкальных продуктов (Sony Music Entertainment);
осуществление деятельности в финансовой сфере (в составе холдинга есть банки и страховые компании);
производство мобильных телефонов (Sony Mobile Communications);
разработка и выпуск ноутбуков (Sony Vaio);
производство телевизоров (Sony Bravia).

Сейчас штат корпорации Sony насчитывает порядка 150 000 высококвалифицированных сотрудников по всему миру. На рынках СНГ свою деятельность компания начала в 1991 году. Спустя 8 лет она сумела завоевать лидирующие позиции среди зарубежных компаний ведущий свою деятельность в России.

Некоторые торговые марки Sony: Alpha, BRAVIA, Cyber-shot, Entertainment Television, Mobile Communications, Music Entertainment, Handycam, Pictures, PlayStation, Walkman, Xperia

Все еще помнят, какой великой компанией была когда-то Sony, и какое влияние она оказала на нашу жизнь. Учитывая ее былые заслуги, трудно поверить, что компания вот уже 4 года подряд не получает прибыли, что в этом году, согласно официальному заявлению, планируемые убытки вырастут вдвое — до $6,4 млрд, что сегодня только 15% от ее капитала составляют чистые активы (отношение заемных к собственным средствам — 5,67), а ее капитализация в четыре раза меньше чем десять лет назад!

А ведь еще сравнительно недавно Sony была новаторской компанией и вела рынок за собой. После Второй мировой войны именно Sony создала транзисторный радиоприемник, вскоре завоевавший весь мир. Под началом одного из своих основателей, Акио Мориты, компания оставалась впереди технического прогресса, а ее руководители посвящали большую часть рабочего времени поискам того, как применить его достижения на благо обычных людей. Движимая идеей не занимать, а создавать новые рынки, Sony сыграла роль первопроходца и на долгое время заняла лидирующую позицию в секторе, который мы сейчас называем «бытовой электроникой». Вот только несколько достижений компании:

— Sony усовершенствовала радиоприемники на основе полупроводников в такой степени, что они превзошли по качеству ламповые приборы. Это сделало доступным надежный и недорогой качественный звук.

— Sony создала полупроводниковый телевизор, взамен лампового, — более надежный, функциональный и потребляющий меньше энергии, чем его предшественник.

— Sony разработала телевизионную трубку формата Triniton, резко улучшив качество цветоотображения, и тем самым заставило переключиться на этот формат целое поколение зрителей.

— Sony была одним из первопроходцев видео-технологий, выведя на рынок формат Betamax, — и лишь затем уступила JVC в войне форматов.

— Sony была пионером в создании записывающих видеокамер, превратив полмира в кинорежиссеров-любителей.

— Sony стала пионером на рынке индивидуального культурного потребления, благодаря изобретению плейера «Walkman», который впервые дал людям возможность брать записанную музыку с собой — на компакт-кассетах.

— Sony создала приставку Playstation, которая намного опередила Nintendo, и сделала из домашних видеоигр целый огромный рынок.

Мало какая технологическая компания способна похвастаться сравнимой историей успеха. Очевидцы рассказывали, что когда-то менеджмент компании уделял 85% своего времени вопросам, связанным с исследованиями и разработками, 10% кадровым вопросам и лишь оставшиеся 5% — финансам. Для Акио Мориты финансовые результаты были именно результатами — результатами упорного труда над созданием новых товаров и формированием новых рынков. Если Sony хорошо справлялась со своей основной задачей, результаты должны были соответствовать. И так все и было.

К середине 1980-х в США началась паника по поводу абсолютного господства Sony и других японских компаний в мировом промышленном производстве. Причем не только бытовой электроники, — но и автомобилей, мотоциклов, кухонной техники, стали — число таких отраслей постоянно росло. Политики придумали для японских конкурентов подобных невероятно успешной Sony особое имя — «Корпорация Япония» — и постоянно говорили о том, как японское Министерство международной торговли и промышленности (ММТП) эффективно распоряжается государственными ресурсами, чтобы «выбить с рынка» американских производителей. Пока растущие цены на бензин тормозили рост компаний из США, японские производители умудрялись превращать новые изобретения (зачастую американские) в весьма успешные бюджетные товары, и только наращивали продажи и прибыли.

Так что же случилось с Sony?

В 1950-е годы консультант Уильям Деминг убедил японских руководителей сосредоточиться на том, чтобы производить товары лучше, быстрее и дешевле, — даже в ущерб инновациям. Пользуясь послевоенной зависимостью Японии от иностранного капитала и внешних рынков, этот гражданин США заразил японскую промышленность идеями индустриализации, как она практиковалась в 1940-е — именно ему приписывается инициатива стремительного и массивного наращивания производства военной техники, которое позволило США разгромить Японию.

К сожалению, эта одержимость оставила лидеров японского бизнеса практически без навыков развития и применения инноваций в любых других областях. По прошествии времени Sony стала заложницей увлечения разработкой промышленных товаров, забыв о необходимости освоения новых рынков.

Компьютеры Vaio, как бы хороши они ни были, почти не использовали технологий, рожденных в недрах Sony. Компании пришлось ввязаться в войну с Dell, HP и Lenovo, ее успех стал зависеть от игры на понижение себестоимости/цены производства компьютеров, а не от разработки новых образцов. Sony выработала для себя явно индустриально ориентированную стратегию, сосредоточенную на процессах и объемах производства, вместо того, чтобы постараться создать что-то уникальное и новое, на голову превосходящее предложения конкурентов.

В сфере мобильных телефонов Sony вступила в партнерство с Ericsson, впоследствии целиком его выкупив. Потребители снова не увидели ни новых технологий, ни попытки создать устройство, выделяющееся на фоне конкурентов. Вместо этого Sony сосредоточилась на увеличении объемов выпуска, а также на том, чтобы обойти продукты Nokia, Motorola и Samsung по цене и функциональности. Не имея никакого потребительского или технологического преимущества, Samsung, производящий свои телефоны за пределами Японии, оставил Sony с ее индустриальной стратегией далеко позади за счет более низких издержек.

Когда Sony вышла на новый рубеж конкурентоспособности, выпустив на рынок технологию Blu-Ray, ее стратегия осталась той же самой: сначала найти способ продать как можно больше устройств, работающих в новом формате. Поэтому компания не стала продавать никому саму технологию Blu-Ray. Точно так же она повела себя на рынке аудио-файлов, разработав собственный формат кодирования звука, применимый только на устройствах производства Sony. В условиях информационной экономики такой подход не мог устроить потребителей, поэтому Blu-Ray оказался убыточным начинанием, неинтересным рынку, и та же участь ждала ныне закрытую серию цифровых проигрывателей Sony.

Подобную картину мы наблюдаем практически во всех направлениях бизнеса компании. К примеру, в производстве телевизоров Sony утратила свое технологическое преимущество, когда-то завоеванное благодаря кинескопам Trinitron. В сегменте плоскоэкранных аппаратов Sony предсказуемо — и с предсказуемо плачевными результатами — применила свою индустриальную стратегию, попытавшись одолеть конкурентов за счет увеличения объемов и снижения издержек. Но поскольку эти конкуренты могли пользоваться ресурсами стран с дешевым трудом и капиталом, Sony уже потеряла на этом рынке $10 млрд за последние 8 лет. И не смотря на это, компания не собирается сдаваться и планирует придерживаться своей политики.

Нынешнее руководство Sony несет полную ответственность за поддержание этой проигрышной стратегии.

При Морите во главе угла стояла разработка новых продуктов, а тактика индустриальной эпохи использовалась для снижения издержек. Руководители Sony, пришедшие в компанию позже, уже были обучены по-другому: они пришли реализовывать индустриальную стратегию. В их сознании новые продукты и новые рынки занимали подчиненное место. Они были убеждены, что если Sony будет иметь достаточно высокие валовые показатели, и сумеет достаточно сократить издержки, рано или поздно победа в конкуренции будет ей обеспечена. Причем без всяких инноваций.

К 2005 году Sony достигла кульминационной точки этой стратегии, поставив во главе компании неяпонца. Сэр Говард Стрингер заработал свою репутацию как начальник американского филиала Sony, который, в совершенном согласии с буквой индустриальной стратегии, сократил 30-тысячный штат работников компании на 9 тысяч (то есть, почти на треть). Для Стрингера магистральный курс развития Sony не был связан ни с инновациями, ни с технологиями, ни с новыми продуктами и рынками.

В версии Стрингера индустриальная стратегия означала одержимость сокращением издержек. Если у Мориты совещания менеджмента на 85% посвящались инновациям и рыночному применению технологий, Стрингер принес в бизнес Sony «современный» подход. Руководство Sony стало осуществляться в точном соответствии с рецептами MBA образца 1960-х годов. Сосредоточиться на конкретном ограниченном ассортименте продукции, чтобы нарастить объемы выпуска, стараться избегать затратного развития технологических новинок в пользу массового производства чужих наработок, сократить обновление ассортимента, сфокусировать усилия на увеличении срока службы продукта, продлении срока амортизации оборудования, и постоянно искать способы сокращения затрат. Не жалеть ничего ради этой последней цели, и вознаграждать отличившихся — в том числе щедрыми премиями.

Именно поэтому во время короткого пребывания Стрингера во главе компании Sony не создала ни одного громкого нового продукта. Скорее его правление войдет в историю двумя волнами массовых сокращений — и это в компании (и стране), исторически приверженной политике пожизненной занятости.

Новый глава Sony только что заявил, что собирается реагировать на продолжающиеся убытки — вы угадали — новой серией увольнений. В этот раз, как считают, речь пойдет о 10 000 работников, то есть о 6% всего персонала компании. Новый генеральный директор, господин Хираи, получивший опыт ведения дел под непосредственным руководством Стрингера, продемонстрировал, что не собирается отказываться от индустриальной стратегии.

Конец Sony

Японские законы об акционерном капитале отличаются от американских и европейских. Местные компании зачастую имеют гораздо более высокий уровень задолженности. Иногда они даже могут оперировать с отрицательным показателем собственных средств — что почти во всех других странах формально означает банкротство. Так что маловероятно, что Sony в обозримом будущем инициирует процедуру банкротства.

Но стоит ли вкладывать в Sony? После 4 лет убытков, принимая во внимание веру ее руководства в индустриальную стратегиию и веру в мудрость MBA, которая предписывает уделять внимание цифрам, а не рынкам, нет причин полагать, что траектория продаж или прибылей Sony скоро поменяет направление.

Будучи для Sony наемным работником, которому грозит угодить под очередную волну сокращений, захотите ли вы работать на эту компанию? Бизнес, который систематически подражает внешним трендам в разработке продуктов, который не уделяет почти никакого внимания инновациям, и наоборот думает только об урезании затрат, вряд ли станет интересным рабочим местом. Особенно, если он почти не предлагает перспектив служебного роста.

Он будет так же малоинтересен и для поставщиков — ведь им уже известно, что каждое новая встреча с ними будет посвящена обсуждению способов дальнейшего сокращения расходов — снова, и снова, и снова.

Когда-то Sony была компанией, за которой хотелось следить. Она была новатором, раз за разом открывавшим новые рынки, почти так, как сегодня это делает Apple. Но благодаря индустриальной бизнес-стратегии и стилю руководства, заимствованному из устаревших программ MBA, пора с ней прощаться. Продавайте акции Sony.

Кейс «Организационная структура корпорации SONY»

Проанализируем, используя материалы данной главы, японскую транснациональную компанию SONY.

Общая характеристика компании

Корпорация SONY имеет дивизиональную структуру (М-форма: самостоятельные центры прибыли). Деятельность корпорации сосредоточена в следующих сферах (табл. 2.10).

Сферы деятельности компании SONY

Таблица 2.10

Корпорация SONY обладает всеми признаками фирмы:

1) SONY представляет собой первичную единицу бизнеса, так как выполняет функции производства в промышленном масштабе;
2) заводы данной корпорации находятся по всему миру, в том числе в Великобритании, США и Германии ;
3) штаб-квартира SONY находится в Токио (Япония). Президентом корпорации является Kazuo Hirai. Юридический адрес: 1-7-1 Копап, Minato-ku, Tokyo 108-0075, Japan;
4) компания самостоятельно решает, что производить, где производить, как производить и каким образом распределять полученный результат. Так, в 2013 г. корпорация обратила внимание на медицинский рынок, ожидая получить от этого отдачу в 200 млрд йен в год к 2020 г. ;
5) корпорация производит товары и оказывает услуги. Основные товары компании перечислены в табл. 2.10;
6) компания генерирует прибыль;
7) и, наконец, корпорация SONY имеет множество торговых марок .

Компания SONY действует на различных рынках, для анализа далее ограничимся

рынком, который будет включать в себя бытовые электронные приборы, а именно первые три сферы деятельности, перечисленные в табл. 2.10.

На данном рынке действуют все возможные виды организации бизнеса:

1) рабочее место (работник плюс средство производства) - поскольку SONY является горизонтально интегрированной компанией, она также владеет розничными точками сбыта продукции и интернет-магазином. В настоящее время достаточно крупную долю рынка мелкого бизнеса занимают индивидуальные предприниматели, занимающиеся перепродажей техники через Интернет посредством собственных сайтов;
2) офис/цех- многие компании, и занятые в той же продаже, организуют офис для большей координации при больших объемах закупок. Цеха используются для сборки технических средств, таких как системные блоки НК с целью последующей продажи;
3) завод/предприятие - большое количество цехов, работающих под заказ или изготавливающих отдельные компоненты в серийном масштабе. Такие цеха характерны для Китая и других развивающихся стран, обладающих знаниями в области технологии и относительно низкой себестоимостью человеческих ресурсов;
4) для данного рынка также характерны холдинги, торговые союзы и торгово- промышленные ассоциации, в которых состоит и сама корпорация SONY. Примером может быть стратегический альянс по продвижению технологии blue-ray или использования системы Android j ля смартфонов. В 2012 г. совместно с другими японскими производителями электроники (Toshiba , Hitachi ), а также государственно-частной корпорацией INCJ было создано нреди р и я т не Jaр а п Display , занимающееся производством экранов для мобильных устройств.

На данном рынке встречаются также и ограничения. Технологические - ввиду быстрых темпов развития отрасли постоянно возникают технологические ограничения, связанные в том числе с невозможностью выпуска большого числа изделий ввиду слишком быстрой смены технологий, и, как следствие, постоянной модернизации производственных мощностей. Это ограничение также связано с деятельностью конкурентов, которые, ориентируясь на столь известный бренд, очень быстро осваивают новые технологии и инновационные изделия корпорации SONY , уже не дожидаясь экономического эффекта от данной инновации, свидетельствующего о ее эффективности, как это было ранее. Деятельность конкурентов также накладывает существенные ограничения на издержки (финансовые ограничения), новые технологии и маркетинг.

Поскольку рынок IT в настоящее время развивается высокими темпами, необходимо постоянно преодолевать ограничение спроса, расширяя емкость рынка путем нахождения новых ниш. Государственное регулирование накладывает свои ограничения: наибольшим из них является патентное ограничение, которым пользуются некоторые фирмы, скупающие патенты. Деятельность данных фирм сосредоточена на судебных разбирательствах с теми компаниями, которые используют принадлежащие им патенты без разрешения. Также государство часто устанавливает барьеры с целью ограничения доступа фирм к местным рынкам или вводят прямые ограничения (например, США вводило ограничения на японские товары в середине прошлого века). Японское законодательство нацелено па поощрение инноваций, поэтому с точки зрения налогового бремени корпорация SONY не испытывает значительного давления.

В настоящее время такие компании, как Apple , пропагандируют экологию и сохранение природы. Они не используют в составе упаковки длительно разлагающихся компонентов, таких как полиэтилен, а их производство и сервисные центры все больше переходят на возобновляемые источники энергии. Этот тренд может в будущем наложить этические ограничения на всю IT-отрасль. Ограничения по времени также имеют место, так как ввиду быстрорастущего рынка необходимо быть постоянно в движении, время эксплуатации определенной технологии измеряется месяцами.

Поскольку рынок IT огромен, различаются и тины производства продукции SONY. Удобнее всего выразить их в виде производственной функции Кобба - Дугласа.

Линейная производственная функция также характерна для данной фирмы ввиду постоянного совершенствования технологий: при внедрении новой технологии обработки деталей или производства плат невозможно быстро переоборудовать все производство. С другой стороны, компания SONY проповедует политику пожизненного найма, при улучшении технологии персонал постепенно переучивается, а следовательно, линейную производственную функцию можно применить к количеству переученных рабочих и тех, кто еще изучает новые технологии и чья производительность меньше. К взаимодополняемым ресурсам можно отнести людей и производственные мощности, взаимозаменяемыми являются различные виды сырья, а также приспособлений для их обработки. Антиресурсами являются отходы производства, связанные с обработкой деталей.

На данном рынке почти не действует эффект масштаба, скорее наоборот. Чем больше масштаб производства, тем сложнее его перестроить в случае изменения технологий, поэтому компания выпускает продукты небольшими сериями. Об этом также упоминал Акио Морита в своей книге «SONY. Сделано в Японии». На данном рынке скорее применим эффект разнообразия. Здесь встречается множество сильных конкурентов, и конкуренция происходит в глобальном масштабе, поэтому чем больше людей с разнообразными вкусами может охватить продукция SONY , тем больше се конкурентное преимущество. В настоящее время рынок стремится к большей индивидуальности своих товаров и возможности их быстрой адаптации под конкретного индивида, а не под группу людей, поэтому эффект разнообразия играет ключевую роль.

После того как к власти в 2005 г. пришел Говард Стрингер, компания окончательно утратила инновационный характер своей деятельности, сосредоточившись на сокращении издержек. Идея минимизации издержек перечеркнула все начинания основателей SONY, что привело к прекращению развития и сосредоточении на сиюминутной выгоде . Перестав заниматься инновациями и утратив свое лидирующее положения, компания потеряла главный смысл вертикальной интеграции «вперед» (розничная торговля), так как интеграция преследовала две цели, в данный момент нс актуальные :

1) демонстрация инновационного товара с целью создать впечатление его необходимости потенциальному покупателю;
2) обратная связь с покупателем с целью усовершенствования качества товаров.

Отсюда можно сделать вывод, что в данный момент, сокращая издержки, компания может отказаться от розничной сети магазинов, ограничившись лишь интернет- магазином.

С точки зрения горизонтальной интеграции ситуация противоположная: компания обладает необходимыми компетенциями, чтобы расширять сферы деятельности. При выбранной стратегии минимизации издержек возможна родственная диверсификация, которая также способствует их уменьшению и дает конкурентные преимущества на новом рынке. Однако стратегия минимизации издержек приводит к постепенной деградации фирмы и ее краху, поэтому далее предлагается все же отказаться от данной стратегии в пользу дифференциации. В таком случае следует, наоборот, стремиться к вертикальной интеграции и сосредоточению на небольшом количестве рынков с целью наибольшего контроля над качеством выпускаемого оборудования, а также на целевом вложении средств в НИОКР.

У SONY есть возможность вертикальной интеграции «назад» ввиду того, что часть комплектующих для производства собственной техники компанией не производится, однако данная интеграция ни в коем случае не сократит вертикальные издержки, гак как ввиду жесткой конкуренции на рынке осталось не так много мелких поставщиков. В основном компания пользуется компонентами крупных компаний, таких как Qualcomm, которая производит процессоры для мобильных телефонов. Рыночная стоимость данной компании еще в 2013 г. обогнала Intel. Интеграция с такими компаниями не покроет выигрыш от уменьшения транзакционных издержек, хотя и может рассматриваться как приобретение уникального ресурса.

Ввиду достаточно большого объема деятельности, корпорация SONY сталкивается со всеми видами издержек.

Постоянные издержки включают в себя зарплаты работников, аренду помещений и оплату других производственных и маркетинговых факторов. К квазипостоянным затратам относится электричество, потребляемое конвейерами и освещением, склады, аренда помещений и т.д. К переменным издержкам можно отнести также электричество, издержки на покупку ресурсов, используемых в производстве, таких как материалы, компонентная база и т.д., а также затраты на склады, логистику, освидетельствование, риски отбраковки и г.д. Придельными издержками SONY можно считать каждый последующий выпуск изделия сверх ограниченной партии. Для каждого отдельного рынка значение придельных издержек разнится. Так, например, компания до сих пор не может их определить на рынке смартфонов. В октябре 2014 г. пришлось отказаться от выпуска двух флагманских моделей смартфона в год, поскольку данная стратегия приводила к убыткам . Это свидетельствует о невозможности точно спрогнозировать переменные издержки, включающие в себя издержки на реализацию.

Неустранимые издержки приходятся на менеджмент, обслуживающий персонал, аренду зданий и т.д. К устранимым издержкам относятся издержки на оборудование, складские помещения, торговые залы, менеджеров некоторых направлений и т.д.

Альтернативные издержки очень трудно поддаются анализу ввиду масштабов данной фирмы. Операционные доходы компании за 2013 финансовый год составили 7 767 300 млн иен . Однако компания до сих нор терпит убытки. Альтернативными издержками в данном случае может выступать все, что способно принести прибыль. На рис. 2.21 показаны возможные альтернативные издержки.

Рис. 2.21. Альтернативные издержки компании SONY

Организационная структура компании

С точки зрения базового подхода, внутренняя организация данной фирмы представляет собой М-форму (самостоятельные центры прибыли). SONY Corporation входит в состав SONY Group. SONY Group приведены на рис. 2.22.

Рис. 2.22. Главные операционные сегменты SONY Group

Характерная организационная структура для данной фирмы - программно-целевая с переходом в самостоятельные центры прибыли и холдинг.

В начале своей деятельности фирма SONY обладала проектной структурой. Фирма с самого первого дня своего существования с 7 мая 1946 г. поставила себе целью инновации. Масару Ибука и Акио Морита (основатели SONY ) понимали, что тягаться с огромными корпорациями им нс под силу, поэтому сосредоточились на открытии новых рыночных сегментов, еще не занятых другими участниками рынка. Сначала команда насчитывала не более 30 человек, но уже к середине 1950-х гг. начался активный процесс создания дивизиональной структуры.

Компания была вынуждена постоянно искать новые источники прибыли. Крупные корпорации начали все чаще обращать на нее внимание, и если раньше конкуренты занимали выжидательные позиции, следя за эффектом от внедрения очередной инновации, то впоследствии они начинали производить аналоги, не дожидаясь благоприятных экономических показателей.

Согласно стратегии корпорации SONY на 2015-2017 гг., ключевыми направлениями деятельности компании будет предоставление еще большей автономии своим подразделениям (самостоятельным центрам прибыли) и более четкое позиционирование каждого бизнеса . Это скорее всего приведет к возможным переменам в операционных сегментах корпорации.

Стратегия корпорации по-прежнему направлена на извлечение максимальной прибыли, что заставит компанию сократить число центров прибыли. Так, в феврале 2014 г. компания SONY приняла решение об уходе с рынка персональных комныотеров , оставив только поддержку уже существующих клиентов, и решила сосредоточиться на трех основных бизнесах: мультимедийных технологиях, видеоиграх и мобильных технологиях. В соответствии с принятой стратегией, SONY планирует перестроить внутреннюю структуру с целью большей формализации, определения четкой ответственности каждого сотрудника и ускорения процессов принятия решений (скорее всего с помощью формализации). Также планируется выделение операционных сегментов в самостоятельные центры генерации прибыли (дочерние компании). Так, к 1 октября 2015 г. планируется выделить в дочернюю компанию операционные сегменты SONY Music Entertainment и SONY BRA VIA.

Основным положительным элементом данной структуры является полная автономность и самостоятельность отдельных бизнес-единиц. Это способствует хорошему контролю над дочерними предприятиями, формированию различной корпоративной культуры, более подходящей для каждого отдельного сегмента рынка, а также большему контролю за прибылью. Минусом данной структуры является транзакционные издержки и издержки на наем дополнительного нерсонала.Кроме того, жесткие ключевые показатели заставят сотрудников больше обращать внимание на события внутри компании, чем вне ее.

Оптимальная структура данной компании должна остаться программно-целевой (рис. 2.23), но с большим уклоном в проектную деятельность.

Рис. 2.23

Уход в формализацию и четкое следование инструкциям, а следовательно, сокращение издержек и нацеливание на сиюминутную прибыль, - это неконструктивный путь. Корпорация SONY превращается в заложницу увлечения разработкой промышленных товаров, забыв о необходимости освоения новых рынков. Нужно вернуться на путь инноваций и освоения новых рынков. Самостоятельные центры прибыли не должны иметь чрезмерно большого значения, а должны являться источниками средств для инноваций.

Разбор кейса представлен студентом НИУ ВШЭ Я. А. Мигалевым.
URL: http://www.sony.net/SONYlnfo/CorporateInfo.
URL: http://vvw.sony.net/SonyInfo/News/Press/201502/15-017E/index.html.
URL: http://www.sony.net/SonyInfo/News/Press/201402/14-019E/index.html.

Прежде чем использовать наш веб-сайт или приложения, внимательно изучите материалы, приведенные по указанным ссылкам, чтобы узнать о своих правах и обязательствах как пользователя.

Условия использования

Перед использованием веб-сайтов Sony Mobile Communications или любых наших приложений рекомендуется ознакомиться с разделом “Условия использования”. Обратите внимание, что посещение и/или использование веб-сайта или приложений является подтверждением того, что вы согласны с Условиями использования. Если вы не согласны с Условиями использования, не пользуйтесь нашими веб-сайтами и приложениями.

Политика конфиденциальности

Прочитайте настоящую Политику конфиденциальности, чтобы узнать, какую информацию мы собираем с наших веб-сайтов и из приложений, в каком объеме она может использоваться, а также какие меры принимаются для защиты ваших личных данных.

Права на интеллектуальную собственность

Sony Mobile Communications уважает интеллектуальную собственность.

Ми защищаем права интеллектуальной собственности касательно результатов наших разработок и широко применяем эти права. Также сотрудники Sony Mobile Communications и других компаний группы Sony проходят различные тренинги, где узнают, как пользоваться этими правами.

Мы обязуемся следовать всем законам и нормативным актам, применимым к интеллектуальной собственности. Sony Mobile Communications активно сотрудничает с органами таможенного контроля и регулятивными органами, чтобы избежать распространения контрафактной продукции.

Просмотреть список товарных знаков, используемых на нашем веб-сайте и в приложениях, можно по приведенной ниже ссылке. Списки могут периодически обновляться и не служат для ограничения или отмены действия прав на другие товарные знаки, которые могут встречаться.

Деловая этика

Основополагающие принципы корпоративной культуры Sony - это этическое деловое поведение и следование применимым законам. Sony Mobile Communications приняла Кодекс поведения группы Sony, чтобы укрепить основы этического корпоративного поведения и деловой культуры. Компания входит во всемирную сеть корпоративного регулирования Sony, состоящую из центрального офиса, отдела корпоративного регулирования и его региональных представителей со всего мира. В компании действует специальная горячая линия, на которую сотрудники могут обращаться по вопросам корпоративного регулирования или за помощью в решении проблем юридического и этического характера.

Кодекс поведения группы Sony

Корпорация Sony приняла свой Кодекс поведения в мае 2003 года. Кодекс описывает основные внутренние стандарты, которым должны следовать все сотрудники компаний из группы Sony, для укрепления корпоративного регулирования, обеспечения этического подхода к ведению дел и соответствия требованиям корпоративных систем. В дополнение к юридическим и нормативным стандартам Кодекс поведения описывает основные политики группы Sony, касающиеся этического ведения дел и таких понятий, как уважение прав человека, безопасность продуктов и услуг, охрана окружающей среды и распространение информации. Кодекс поведения был принял и применяется каждой компанией группы Sony по всему миру, а на его основе очень часто проводятся тренинги и брифинги. Sony Mobile Communications приняла Кодекс поведения в 2012 году, сразу после того как Sony приобрела все акции нашей компании.

Горячая линия по вопросам корпоративного регулирования

В Sony Mobile Communications действует горячая линия, на которую сотрудники могут обращаться по вопросам корпоративного регулирования, за помощью в решении проблем юридического и этического характера либо сообщать о возможных нарушениях закона и внутренней политики компании. Благодаря горячей линии Sony Mobile Communications может оперативно реагировать на потенциальные риски, связанные с подобными проблемами и нарушениями. Горячая линия доступна по всему миру и связана непосредственно с руководителем по вопросам корпоративного регулирования. Она управляется внешней компанией, независимой от корпоративных управленческих отделов, поэтому сотрудники, которые сообщают о нарушениях, защищены от какого-либо воздействия изнутри. Сводки по обращениям на горячую линию, результаты расследований и отчеты по обновлениям в работе системы передаются нашему руководителю по вопросам корпоративного регулирования.