Классификация и характеристика функций управления персоналом. Определение, значение и функции системы управления персоналом

Страница
2

Исходя из этой задачи определяются основные функции кадровой службы компании. Если взять современный западный учебник по управлению человеческими ресурсами и если посмотреть функции успешно работающих компаний, то мы увидим удивительное сходство. Существуют объективно обоснованные модели того, как должно осуществляться сейчас управление персоналом в условиях рынка.

Основные функции управления персоналом

К основным функциям управления персоналом в современной организации можно отнести следующее:

Формирование кадровой политики компании и создание системы документов, отражающей эту кадровую политику и ее отдельные составляющие (процедуры).

Проектирование должностей, определение структуры персонала и требований к работникам.

Подбор персонала.

Оценка и аттестация персонала. Вывод и перемещение работников.

Обучение и профессиональное развитие работников.

Работа с кадровым резервом, планирование карьеры работников.

Совершенствование оплаты и стимулирование труда.

Формирование корпоративной культуры компании и управление внутри фирменным климатом. Нематериальная мотивация работников.

Обеспечение в работе с кадрами требований действующего трудового законодательства.

Кадровое делопроизводство.

Приведенный перечень не нужно рассматривать как стандарт. В разных книжках и практике разных компаний формулировки функций и их группировка могут различаться. Но в целом этот перечень достаточно хорошо отражает состав того, что должно делаться в успешно работающей современной организации для эффективного управления человеческими ресурсами. В последующих публикациях мы более подробно рассмотрим то, как основные функции управления персоналом могут быть успешно реализованы на практике.

Кадровая политика в организации

Согласно, «Словарю русского языка», термин «политика» характеризуется как цели и задачи, методы и средства, с помощью которых достигаются эти цели, образ действий, определяющий отношения с людьми.

Понятие «политика организации» включает в себя систему правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой и внешнеэкономической политики по отношению к конкурентам и т.д. любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику.

Говоря о кадровой политике, нельзя отождествлять ее с управлением персоналом. Понятия «управление персоналом» и «политика» сами по себе далеко не тождественны. «Управление» - термин гораздо более широкий, одной из составляющих которого является политика, в данном случае кадровая политика.

С учетом сказанного, политику можно определить как систему целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, распространяемых на все категории работников.

Основным содержанием кадровой политики являются, во-первых, обеспечение рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор и наем, высвобождение (выход на пенсию, увольнения), анализ текучести кадров и др.; во-вторых, развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестации и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе; в-третьих, совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты. Подразделения управления персоналом активно участвуют в переговорах с профсоюзами при заключении коллективных договоров, в разборе жалоб, претензий, осуществляют контроль за трудовой дисциплиной.

Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое толкования:

1) система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами: отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации);

2) набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации. В этом смысле, например, слова: «Кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием» - могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Понятие «кадровая политика» было достаточно распространенным в конце 80-х годов. Вместе с тем оно выражало известный субъективизм административно-хозяйственной власти, который, в частности, предполагал приоритет личных представлений руководителя о степени полезности того или иного управленца (ИТР и служащего) более низкого ранга. Оценка последнего зависела в конечном счете от того, ориентирован ли директор на выполнение основной целевой функции предприятия - выпуск продукции или главное для него - сохранение личного, достаточно привилегированного положения. Для первой и второй ситуации характерны принципиально противоположные механизмы формирования команды подчиненных.

Сегодня острейшей проблемой становится разработка новой кадровой политики, сориентированной на организацию социального управления, приоритет социальных ценностей, социальной политики.

Конечной целью проводимых реформ является не рынок, а благополучие народа, каждого человека. Пока самым слабым местом проводимых реформ являются социальная политика и управление. И многое здесь упирается в кадры, в их социальную некомпетентность.

Цели кадровой политики можно сформулировать следующим образом:

Безусловное выполнение предусмотренных Конституцией прав и обязанностей граждан в трудовой области; соблюдение всеми организациями и отдельными гражданами положений Трудового Кодекса РФ, типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых высшими органами о этому вопросу;

Подчиненность всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности требуемым числом работников необходимого профессионально-квалификационного состава;

Рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении предприятия, организации, объединения;

Формирование и поддержание работоспособных, дружных производственных коллективов, разработка принципов организации трудового процесса; развитие внутрипроизводственной демократии;

Разработка критериев и методики подбора, отбора, обучения и расстановки квалифицированных кадров; подготовки и повышения квалификации остальной части работающих;

Разработка теории управления персоналом, принципов определения социального и экономического эффекта от мероприятий, входящих в этот комплекс.

Сегодня кадровая политика начинает охватывать области, ранее не учитывавшиеся в кадровой работе. Это сфера трудовых конфликтов и взаимоотношений с администрацией, с новыми общественными организациями в ходе решения производственных проблем, роль социальных программ, осуществляемых организацией в рыночных условиях, оказывающих влияние на производственную отдачу персонала, и т.п.

Функции управления персоналом представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей предприятия. Существует несколько методов определения функций управления персоналом, их значимости и удельного веса в управлении. Один из них - анализ соответствующей литературы и выделение описываемого в ней перечня задач по управлению сотрудниками. После осуществления такой процедуры список задач передается менеджерам для их ранжирования по степени важности, и на этой основе устанавливаются важнейшие функции управления персоналом и их значимость.

Другой, более точный, но и более дорогостоящий метод определения функций и задач в области управления персоналом - фиксация их перечня и затрачиваемого времени посредством наблюдения за работой менеджеров. Этот метод предполагает наличие специально подготовленных профессионалов-наблюдателей и изучение деятельности многих менеджеров; он требует больших финансовых и временных затрат. Поэтому данный метод используется достаточно редко и обычно в целях верификации и уточнения отдельных функций.

В современной литературе выделяется достаточно много функций управления персоналом. На основе анализа имеющейся литературы можно выделить следующие функции управления персоналом:

1. планирование персонала (в том числе его стратегическое планирование), определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования. Планирование кадров обычно рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента, поскольку по времени она опережает все другие его функции;

2. определение способов рекрутирования, привлечения персонала. Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найти нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько человек взять извне, а сколько изнутри? В случае создания нового предприятия эта функция учитывается еще на стадии определения месторасположения предприятия, поскольку не в любом регионе имеется возможность найти необходимое количество рабочей силы нужной квалификации. К тому же цена рабочей силы в различных регионах, особенно в различных странах, может существенно различаться;

3. маркетинг персонала. Его задача - обеспечение спроса на рабочие места на данном предприятии со стороны наиболее подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров. При этом маркетинг бывает как внешний, ориентированный на привлечение работников со стороны, так и внутренний, предполагающий побуждение собственных лучших работников к профессионально- должностному росту и занятию наиболее важных для организации рабочих мест;

4. подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников. Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы и повышением требований к работнику. Не случайно, например, в Японии на отбор одного кандидата затрачивается до 48 час. рабочего времени, в США - до 16 - 18 час.;

5. адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие. Сегодня на передовых фирмах профессиональное развитие превратилось по существу в непрерывный процесс, продолжающийся в течение всей трудовой жизни человека;

6. планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника. Эта функция важна как для отдельных сотрудников, поскольку отвечает их ожиданиям и интересам, так и для предприятия, так как позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работника;

7. руководство персоналом. Центральное место в реализации этой функции занимает мотивация сотрудников. Она означает побуждение работников к добросовестному и инициативному труду, реализации организационных целей. Мотивация достигается, прежде всего, благодаря обеспечению совпадения организационных и личных целей. Однако руководство не сводится к мотивации. Оно, «как функция управления, призвано объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое». При этом речь идет, прежде всего, о функциях, связанных с управлением людьми. Руководство персоналом - чрезвычайно сложная и содержательная деятельность, в той или иной мере включающая многие другие функции;

8. управление расходами на персонал. Это предполагает подсчет, сколько стоит привлечение, обучение, оформление, оценка, оплата персонала, социальные расходы и т.п., т.е. все пребывание работника в организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника;

9. организация рабочего места, позволяющая оптимально использовать потенциал сотрудника и дающая ему возможность проявить себя в трудовой деятельности. Эта функция учитывает различные факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его квалификацию и индивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение, всю рабочую ситуацию; обеспечение оптимального распорядка работы: составление графиков работы, отпусков, замены в случае болезни или прогулов и т.п. Четкое выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать удовлетворенность пребыванием на предприятии;

10. освобождение персонала. В современном производстве эта функция не сводится к объявлению увольнения по инициативе руководства или работника и к соответствующему оформлению документов. Она включает различные формы приспособления численности работников и их использования к потребностям производства. Это может быть ликвидация сверхурочных работ, перевод сотрудников на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю, временное увольнение и т.д.;

11. кадровое делопроизводство: сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, повышения квалификации и т.д. Эта, так сказать, техническая функция необходима для эффективного использования персонала. Сегодня ее значительно упрощает использование компьютерных систем и технологий;

12. управление информацией. Современная, особенно крупная организация невозможна без налаживания систематического распространения информации. При этом задача управления персоналом состоит в том, чтобы своевременно получать в оптимальном объеме, распространять нужную и гасить ненужную, а тем более вредную информацию;

13. оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала. Эта функция проявляется, прежде всего, в аттестации работников, на основе которой осуществляются стимулирование, развитие и использование кадров, а также контроль за ними;

14. контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка. Эта функция предполагает не только воздействие на работников со стороны руководителей и уполномоченных должностных лиц, но и развитие у них самоконтроля; управление конфликтами. Имеется в виду создание в организации климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а также конструктивное, по возможности безболезненное разрешение конфликтов;

15. правовое регулирование трудовых отношений. Управление персоналом базируется на использовании трудового законодательства и организационных норм, обычно зафиксированных в уставе предприятия; налаживание партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями, влияющими на персонал; обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников.

Это предполагает как контроль за ситуацией на рабочих местах, так и учет индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с состоянием их здоровья, например, перевод на более легкую работу или неполный рабочий день на период окончательной трудовой адаптации после болезни; социальное обеспечение сотрудников. Оно может включать социальное страхование по возрасту, болезни, инвалидности или несчастным случаям, налаживание на предприятии медицинского обслуживания, психологической и юридической помощи, транспортные и другие услуги, строительство жилья и т.д.;

16. обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностью и институтами власти. Планирование и развитие организационной культуры, обеспечивающей интериоризацию сотрудниками этических норм, целей и ценностей предприятия, уважение его традиций, развитие между работниками отношений взаимного уважения, доброжелательности, сотрудничества и поддержки и т.д.

Перечисленные функции не исчерпывают всего их перечня. Они отчасти накладываются друг на друга. Однако уже перечисленные функции дают представление о содержании управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности и о предмете науки «управление персоналом».

Функции управления персоналом осуществляются его субъектами - должностными лицами и организациями, непосредственно занятыми этой деятельностью.

Субъектами управления персоналом являются:

Руководители всех уровней;

Службы персонала (отделы кадров);

Органы трудовых коллективов;

Советы трудовых коллективов, производственные советы, общие собрания членов трудовых коллективов;

Кружки качества, профсоюзы, женские организации, организации рационализаторов, ветеранов и т.п., действующие на предприятии.

К внешним регуляторам деятельности по управлению персоналом относятся: государство и, прежде всего, те его органы, которые принимают законы, регулирующие сферу трудовых отношений; ассоциации предпринимателей, вырабатывающие рекомендации в области управления, в том числе управления персоналом; организации, занимающиеся вопросами труда, и в первую очередь профсоюзы; собственники предприятий (как частные лица, так и ассоциации), нередко устанавливающие особые правила в области управления персоналом. Так, на некоторых предприятиях, принадлежащих религиозным организациям, принципы управления персоналом и взаимоотношений между сотрудниками, в целом находясь в рамках трудового и социального права, значительно отличаются от соответствующих принципов и норм светских организаций.

Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников. В литературе имеются различные классификации таких методов. Так, в зависимости от характера воздействия на человека выделяют:

Методы стимулирования, связанные с удовлетворением определенных потребностей сотрудника;

Методы информирования, предполагающие передачу сотруднику сведений, которые позволят ему самостоятельно строить свое организационное поведение;

Методы убеждения, т.е. непосредственного целенаправленного воздействия на внутренний мир, систему ценностей человека;

Методы (административного) принуждения, основанные на угрозе или применении санкций.

А.Я. Кибанов предлагает несколько иную (хотя и связанную с предыдущей) классификацию методов управления персоналом, выделяя три группы таких методов:

1) административные методы, формирование структуры и органов управления; установление госзаказов; утверждение административных норм и нормативов, издание приказов и распоряжений; подбор и расстановка кадров; разработка положений, должностных инструкций и стандартов деятельности организации;

2) экономические методы: технико-экономический анализ; технико-экономическое обоснование; планирование; материальное стимулирование; ценообразование; налоговая система; экономические нормы и нормативы;

3) социально-психологические методы: социальный анализ в коллективе работников; социальное планирование; участие работников в управлении; социальное развитие коллектива; психологическое воздействие на работников (формирование групп, создание нормального психологического климата, моральное стимулирование, развитие у работников инициативы и ответственности.

Административные методы отличаются прямым характером воздействия; они обязательны для выполнения, не допускают свободы выбора сотрудников и предполагают санкции за невыполнение распоряжений. Экономическим и социально-психологическим методам присущи косвенный характер воздействия, отсутствие четко определенного времени и обязательности этого воздействия. Они допускают в известных пределах свободу индивидуального выбора и поведения, во многом зависят от индивидуальных особенностей работников. Точно установить силу и конечный эффект воздействия указанных методов довольно трудно. Однако в целом данные способы управления, - особенно экономические, занимают ведущее место в управлении персоналом, выступая как бы фундаментом управленческого воздействия. Все методы управления персоналом взаимосвязаны и используются в комплексе.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. понятие и содержание функций управления персоналом

2. сущность и содержание процесса управления персоналом

3. понятие и основные принципы отбора персонала

4. цели и задачи профессиональной ориентации

5. сравните системы управления персоналом в американских и японских компаниях

6. мотивация персонала: понятие, значение, эволюция.

1. Понятие и содержание функций управления персоналом

Управление персоналом -- область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации «качественным» персоналом (способным выполнять возложенные на него трудовые функции) и оптимальное его использование.

Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает:

* определение целей и основных направлений работы с персоналом;

* определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей;

* организацию работы по выполнению принятых решений;

* координацию и контроль за выполнением намеченных мероприятий;

* постоянное совершенствование системы работы с персоналом. Основные функции управления персоналом:

* подбор, наем и формирование персонала организации для наилучшего достижения целей производства;

* оценку персонала;

* развитие организационной структуры и морального климата предприятия, способствующих проявлению творческой активности каждого работника;

* наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение;

* обеспечение гарантий социальной ответственности организаций перед каждым работником.

* анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;

* мотивация персонала,

* оценка и обучение кадров,

* содействие адаптации работников к нововведениям,

* создание социально комфортных условий в коллективе,

* решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др.

Функции управления персоналом очень тесно связаны между собой и образуют в совокупности определенную систему работы с персоналом, где изменения, происходящие в составе каждой из функций, вызывают необходимость корректировки всех других сопряженных функциональных задач и обязанностей. Так, например, широкое распространение в мировой практике контрактной формы найма персонала привело к заметному изменению функциональных обязанностей. При таких условиях найма, естественно, повышается значение функциональных обязанностей, связанных с обеспечением трудовых отношений, решения социальных вопросов, расширяется круг обязанностей в рамках функций найма, трудоустройства, материального вознаграждения.

2. Сущность и содержание процесса управления персоналом

Процессом управления персоналом -- называют планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии развития организации.

Сущность процесса управления персоналом вырабатывается с учетом, как интересов руководства организации, так и интересов ее персонала.

Эти процессы предполагают:

Определение целей управления персоналом, т. е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т. п.);

Формирование идеологии и принципов кадровой работы, т. е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализоваться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации начиная с руководителя организации. Этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению норм в работе с кадрами организации. По мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работы организации он может уточняться;

-- определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации.

Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает оптимальное использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности организации (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих организации трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации. Стратегия управления персоналом зависит от стратегии кадровой политики. Более того, стратегия кадровой политики определяет стратегию управления персоналом организации.

В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой политики. Первая концепция предполагает, что стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала. Вторая концепция основывается на том, что стратегия управления персоналом является центральной, самостоятельной и не зависит от стратегии организации. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегии кадровой политики зависят от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов. Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия деятельности всей организации и ее кадровой политики.

Основными направлениями кадровой политики организации, выработанными на основе стратегии управления персоналом, являются: * проведение маркетинговой деятельности в области персонала;

* планирование потребности организации в персонале;

* прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;

* организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала;

* подбор и расстановка кадров;

* разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда;

* рационализация затрат на персонал организации;

* разработка программ развития персонала в целях решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников.

Стратегия управления персоналом также оказывает заметное влияние на выбор организационной структуры. Однако совсем необязательно менять структуру каждый раз, когда организация переходит к реализации новой стратегии по отношению к управлению персоналом. Необходимо установить, насколько существующая структура управления соответствует новой стратегии, а уже потом, если это необходимо, провести соответствующие изменения.

Таким образом, в зависимости от того, как спроектирована структура управления персоналом, как распределяются цели и функции между подразделениями и отдельными работниками, а также насколько обосновано практикуется делегирование полномочий, у персонала складывается представление о степени доверия и демократизма в управлении организацией. Качество функционирования системы управления персоналом зависит не только от профессиональной подготовки ее работников, но и от нагрузки, приходящейся на одного специалиста, т. е. от интенсивности его труда. Согласно рекомендациям специалистов, эта нагрузка должна составлять не более 100-120 человек на одного работника кадровой службы. Наиболее близки к такой нагрузке кадровые службы крупных промышленных и торговых организаций.

В США один специалист по управлению персоналом приходится на 115 работников компании, в Японии -- на 38 человек. Каждое из подразделений системы управления персоналом организации имеет свою организационную структуру. Например, организационная структура отдела организации труда и заработной платы включает шесть подразделений:

* заработной платы и материального стимулирования;

* планирования показателей производительности труда и трудоемкости производственных программ;

* анализа и контроля трудовых показателей;

* нормирования;

* совершенствования организации труда;

* организационных структур и штатных расписаний.

3. Понятия и основные принципы отбора персонала

Под отбором кадров понимается процесс изучения психологических и профессиональных качеств, претендентов из резерва с целью установления их пригодности для выполнения будущих обязанностей и выдвижения, наиболее подходящих на соответствующую работу.

Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности, соответствие требованиям будущей должности. В целом критериев не должно быть много, иначе отбор окажется затруднительным.

При отборе кадров принято руководствоваться рядом принципов:

1. ориентация на сильные, а не на слабые стороны претендента, поиск не идеальных, а наиболее подходящих лиц;

2. обеспечение соответствия их индивидуальных качеств (образования, стажа, квалификации, опыта, а в ряде случаев пола, возраста, здоровья, психологического состояния) требованиям должности;

3. выбор лучших специалистов из тех, кто соответствует этим требованиям (но не более высокой квалификации, чем необходимо).

Ошибками в деле организации отбора кадров считаются:

· отсутствие надежного перечня требований к претендентам;

· поспешное суждение о человеке, ошибочная интерпретация его внешности, ответов на вопросы;

· нетерпимость к недостаткам, которые есть у всех, или, наоборот, их игнорирование;

· ориентация на формальные заслуги;

· прием людей без необходимости по принципу «был бы человек, а работа найдется» (это допускается лишь в исключительных случаях).

На этапе отбора менеджеры выбирают наиболее подходящих кандидатов из резервного фонда, созданного на этапе найма. В большинстве случаев выбирается человек, судя по всему, имеющий наилучшую квалификацию для выполнения конкретной работы, а не кандидат, который представляется самым подходящим для повышения по службе. Объективные решения в данном случае базируются на образовании кандидата, уровне его профессионализма, опыте работы и личных качествах. Если определяющим фактором являются технические знания (например, если заполняется вакансия научного сотрудника), то решающими, вернее всего, будут образование и опыт научной работы. Для управленческих должностей, особенно высшего уровня, основное значение имеют навыки межличностного общения и совместимость кандидата с будущим начальством и подчиненными. Эффективный наем и отбор - одна из форм предварительного контроля над качеством трудовых ресурсов.

После того, как сформулированы критерии и определены возможные кандидатуры для замещения вакансии, организация может непосредственно приступать к отбору кандидатов. Для проведения качественного отбора кандидатов осуществлять эту работу целесообразно также в несколько этапов. Из них основными являются: предварительный отбор, интервью, тестирование.

Американские специалисты считают, что, например, для того чтобы пригласить на собеседование 200 достойных кандидатов, необходимо с помощью объявлений и других источников информации заинтересовать 1200 чел. В результате до интервью доберутся приблизительно 150 чел. из приглашенных. Из них примерно 100 чел. получат предложения. А уже из этих 100 половина (или 50) будет принята на работу.

Для того чтобы не допустить ошибки и отобрать наилучшего кандидата на имеющуюся вакансию, необходимо пройти несколько последовательных, взаимосвязанных между собой этапов:

· предварительный отбор;

· интервью;

· предложение занять рабочее место;

· адаптация на новом месте.

4. Цели и задачи профессиональной ориентации

управление персонал мотивация профессиональный

Профессиональная ориентация - это комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, выявление способностей, интересов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор профессии или на смену рода деятельности.

Профессиональная ориентация представляет собой систему мер по профинформации, профконсультации, профподбору и профадаптации, которая помогает человеку выбирать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностям. Неполное использование возможностей работника в трудовой деятельности не только наносит ущерб его собственному развитию, но и оборачивается потерей для организации. Разрыв между профессиональной подготовкой и содержанием трудовых функций, выполняемых работником, снижает его интерес к труду, что в конечном счете ведет к падению производительности, ухудшению качества продукции, к росту профессиональной заболеваемости и травматизма.

Цели профориентации: оказание помощи молодым людям (в основном учащимся общеобразовательных школ) и людям, ищущим работу, в выборе профессии, специальности, места работы или учебы с учетом склонностей и интересов людей, их психофизиологических особенностей, а также с учетом складывающейся конъюнктуры рынка труда.

Задачи профориентации:

1) информирование заинтересованных лиц для облегчения выбора вида профессиональной деятельности;

2) создание условий для развития профессионально значимых способностей будущих работников;

3) определение соответствия психофизиологических и социально-психологических качеств обратившихся за консультацией профессиональным требованиям избранного ими вида трудовой деятельности.

Есть еще одна важная задача профориентации -- содействие быстрым структурным сдвигам в занятости. В настоящее время многоукладная экономика предоставляет работникам с разными способностями и интересами возможность найти место на трудовом поприще. В идеальном случае сокращение рабочих мест должно проводиться только тогда, когда будут созданы условия для переобучения высвобождаемых работников с учетом мотивационного механизма выбора профессии, когда начнут действовать программы по созданию новых рабочих мест в приоритетных для общества областях. Пока управленческие работники не воспримут профориентацию как метод регулирования предложения рабочей силы в организации, они будут испытывать экономические и психологические трудности.

Чтобы выявить и развить психологический и мотивационный механизм выбора профессии, необходимо использовать механизм управления профориентацией. Он представляет собой способ организации взаимосвязанных процессов формирования личности работника, обладающего конкурентоспособными качествами, включающих профессиональное обучение, консультирование, отбор, информирование и др.

5. Сравнение системы управления персоналом в американских и японских компаниях

Несмотря на то, что японская модель управления отчасти берёт свое начало из американской модели, разница между ними очень большая и проявляется практически во всех аспектах управления. Начиная от системы найма, которая пожизненная в Японии, с минимальной текучкой кадров, а в США происходит постоянная мобильность квалифицированных кадров в компании, которые готовы предложить лучшие условия, заканчивая разницей в постановке и решении стратегических задач компании.

Японская система менеджмента гибкая и подстраивается под человека. Человека берут в компанию ещё не зная, где он будет работать и потом изучив его особенности, навыки и способности его определяют работать в той или иной должности. Американская система менеджмента строгая и точная. Человека берут работать только на определенную должность и только, если он будет подходить по огромному количеству параметров.

В японской компании менеджер старается создать максимально тёплую дружескую атмосферу. Менеджер относится к сотрудникам как к подопечным, а не как к ресурсам необходимым для работы компании. Нормальным является ситуация, когда сотрудники в обеденный перерыв или не отрываясь от работы обсуждают очередной концерт, театральную постановку или футбольный матч. Такое обсуждение обыденных вещей не только не пресекается менеджерами, но также менеджер может сам поддержать его или быть его инициатором. Руководитель несет ответственность за высокую работоспособность подчинённых, поэтому может поинтересоваться у сотрудника как его здоровье, помирились ли они с женой и как сдал экзамены их ребёнок. Все эти эмоциональные факторы так или иначе влияют на производительность, и поэтому контролируется менеджерами.

В американской деловой среде задавать вопросы не относящиеся тем или иным образом к рабочему процессу - строго настрого запрещено. Здесь каждый говорит и делает только то, что связано с его работой и прямыми обязанностями. Личная жизнь остаётся за рамками всех процессов протекающих в компании, а личные отношения между руководителями и их подчиненными невозможно.

Отношение сотрудников к компаниям, в которых они работают в системах Японии и Америки тоже очень разные. В Америке выплачивают премии в зависимости от личных достижений сотрудника. Чем более полезным для компании на промежутке времени оказался сотрудник, тем выше премия, и наоборот. Такая система мотивирует сотрудников проявлять больше активности, брать на себя большую ответственность и используя свои личные ресурсы вести компанию к новым победам.

Японская система дополнительной финансовой мотивации выглядит совершенно иначе. Размер премии которую выплачивают сотрудникам зависит от успеха компании в целом. Если компания успешна - сотрудники получают большую премию, если доходность компании падает - сотрудники получают меньшую премию. Эта система позволяет добиться того, что каждый сотрудник чувствует себя ответственным финансовое состояние не только компании в целом, но и своих коллег и начальников. Кроме того, такая модель позволяет экономить на заработных платах сотрудниках, снижая её в момент упадка бизнеса без снижения уровня мотивации.

Японский менеджмент настроен на всестороннее улучшение производственного процесса. Так уж получилось исторически, что для преодоления большого отставания от ведущих стран Японии пришлось провести глобальную революцию в сфере технического обеспечения производства. Им удалось, опираясь на самые передовые технические достижения и частично моделируя их в свою реальность не только догнать, но и перегнать большинство стран в уровне технического развития и обеспеченности. Росло количество кадров-технарей и их значимость на рынке труда. Как итог, руководители разбираются в технологии того или иного производственного процесса не только не хуже, но и зачастую лучше, чем сотрудники работающие непосредственно с этим процессом. Американские сотрудники, как правило имеют гуманитарное образование и имеют весьма расплывчатое представление о том, как проходит большинство производственных процессов.

Японские топ менеджеры планируют деятельность компании на 5-15 лет, при этом составляя общий план для всей компании не давая каждому отделу какую-то специальную цель. В американской системе менеджмента каждому отделу ставится свой план, выполнение которого никак не связано с успехом компании в целом или с другими отделами. Сроки такого планирования составляют от 1 до 5 лет.

Помимо сроков стратегические и долгосрочные планы развития в японской и американской системе менеджмента различаются по характеру: для американских топов главный показатель - стоимость акций и увеличение притока инвесторов. Японцы главной целью ставят захват рынка и увеличение благосостояния сотрудников.

После того, как цели были поставлены, их исполнение нужно проконтролировать. Используемые для этого методы тоже очень различаются.

Японский менеджер поставит своим подчинённым одну общую цель где в итоге их отдел или рабочая группа должны получить определённый результат. Не оговаривается, как правило, ни путь достижения этой цели, ни контрольные точки. Считается, что сотрудники лучше знают о том, как лучше быстрей и с наименьшей тратой ресурсов достичь ту или иную цель.

Американский менеджер должен составить каждому сотруднику индивидуальный рабочий план, прописать максимально возможно все инструкции, провести инструктаж и проверить насколько хорошо сотрудники усвоили всю технологию. Контроль над каждым действием сотрудника - вот главный и самый надежный способ привести компанию к нужным показателям.

Среди сотрудников японских компаний дифференциация в заработных платах между топ-менеджером и простым разнорабочим редко когда превышает десять раз. В американских компаниях эта разница может с лёгкостью достигать тридцать или даже сорок раз. Средняя заработная плата в японской системе менеджмента тоже выше, однако, топовые кадры американцы оплачивают больше и имеют больше льгот и премий.

Не меньше отличаются системы первоначального тестирования сотрудников перед их приёмом на работу. Перед приёмом сотрудника на работу американский менеджер предложит соискателю огромное количество тестов, целью которых будет получить максимальное количество информации о профессиональных и личностных качествах человека.

Особо приветствуются: дипломы элитных образовательных учреждений, энергичность, инициативность, умение следовать инструкциям без возражений.

Японский менеджер просто поставит сотрудника на место, которое он посчитает нужным. В случае если сотрудник показал себя неэффективно на своем посту, ему предлагают другое и так до тех пор пока он не найдёт должность, которая соответствовала бы его навыкам и знаниям.

Увольнение сотрудника в американской компании - это урок, который проходит публично для всех сотрудников, которые остаются работать. Вполне возможно, что увольнение того или иного сотрудника может разбираться на совещании или планерке между сотрудниками отдела как кейс того, чего делать ни в коем случае нельзя. Разбираются малейшие детали оплошности сотрудника, что лишний раз мотивирует оставшихся коллег не нарушать правила и выполнять только инструкции.

В японской компании увольнения - редкое явление. Сотрудники, знающие об обнулении стажа и идя по пути пожизненного найма, очень дорожат своим местом работы и стараются не делать ничего, что повело бы за собой увольнение. Но даже если такое случается, то сама процедура освобождения рабочего места и подбора на это места нового сотрудника проходит без лишнего шума.

И японские и американские менеджеры уделяют большое время развитию и обучению своих сотрудников, но все-таки подход несколько отличается. Американские менеджеры устраивают периодические интенсивные тренинговые программы, зачастую вне рабочего процесса. Программы, довольно краткосрочны, но при этом очень интенсивны и погружают сотрудников в образовательный процесс полностью.

Японский менеджер считает, что образование должно быть непрерывным и поэтому форма тренинговых интенсивов используется значительно реже. Как правило - это каждодневный процесс обмена опытом между сотрудниками, чтение рабочей литературы вне рабочее время, или небольшие 1-1.5 часовые мастер-классы.

Стратегические решения управленцев Японии и США тоже различаются. Менеджеры Соединенных Штатов Америки направляют большую часть средств в увеличение производительности существующих продуктов и как следствие увеличение оборотов и прибыли. Японские менеджеры большую часть средств (до 40%) тратят на масштабные научные исследования с целью открытия новых рынков и удержания на них монополии на максимально длинный срок. Практический опыт и анализ капиталистического рынка показывает, что тактика Японии более эффективна.

6. Мотивация персона ла: понятие, значение, эволюция

МОТИВАЦИЯ - это процесс побуждения себя и других к деятельности, для достижения личных целей или целей организации.

В своем развитии теории мотивации прошли четыре основных стадии. Первоначально в системе управления персоналом эмпирически и длительное время применялся общеизвестный в теории и практике менеджмента метод "кнута и пряника", т.е. система существенных поощрений и наказаний за результаты труда вне зависимости от личностных особенностей каждого индивида.

Подобный подход к мотивации трудовой деятельности персонала был достаточно эффективен с точки зрения имевших место долгий период развития человечества социально-экономических реалий:

· высокий уровень безработицы, вызывавший жесткую конкуренцию за рабочие места;

· нищенские условия существования, обусловленные минимизацией объема материального вознаграждения работников;

· низкий профессиональный и образовательный уровень персонала, что делало практически невозможным совмещение его интересов с интересами организации, и др.

Данная ситуация существовала примерно до начала XIX в., т.е. до возникновения "школы научного управления" (около 1910 г.). Под ее влиянием в системе оплаты труда работников стали применяться такие стимулы, как "достаточная дневная выработка", элементы сдельных расцепок в оплате труда и т.п.

Все это привело к некоторому росту материального уровня жизни населения, что неизбежно повлекло за собой снижение силы действия мотивов приобретения и безопасности. В свою очередь, это явление вызвало уменьшение эмоционального интереса к процессу трудовой деятельности, что послужило существенным тормозом для дальнейшего повышения производительности труда.

В начале XX в. усилиями Э. Мэйо (1880-1949) в теорию мотивации все шире начинают проникать методы психологии, в том числе и основанные на базовых положениях фрейдизма.

При участии Э. Мэйо впервые в практике управления персоналом были доказаны следующие положения:

· использование системы прогрессивной оплаты труда заметно усиливает его производительность;

· социальные факторы играют большую роль, чем экономические, в выработке взглядов персонала на характер рабочей обстановки, что служит причиной формирования удовлетворенности или неудовлетворенности трудом;

· неформальные отношения внутри рабочих групп приводят к формированию организационных шаблонов управления группой без какого-либо вмешательства администрации;

· выработка работника определяется скорее групповыми нормами трудового поведения, чем его физическими возможностями;

· рабочие гораздо чаще действуют и принимают решения как члены группы, а не как индивиды;

· лидер неформальной группы во многом определяет характер трудового поведения персонала вне зависимости от собственного формального статуса в организации;

· социальные отношения, складывающиеся в индустриальном производстве, нельзя рассматривать как нечто "чуждое" работнику или препятствующее его человеческому развитию в обществе, наоборот, они во многом приобретают здесь большую значимость для профессиональной деятельности индивида;

индустриальный труд - это всегда групповая деятельность, исключающая традиционно индивидуалистическое представление о рабочем как "эгоисте", преследующем только своекорыстные цели;

· позиция отдельного работника в социальной структуре организации, характеризующая его общественный престиж и статус, удовлетворяет его потребности в гарантированное своего существования, по крайней мере, столь же серьезно, как и размер заработной платы;

· восприятие отдельным рабочим условий своего собственного труда следует оценивать не как "факт", а как "симптом", т.е. не в качестве свидетельства о фактическом состоянии условий индивидуальной трудовой деятельности, а в качестве показателя его индивидуально-психологической или социальной ситуации на производстве.

Очередным этапом эволюции теорий мотиваций следует признать научные разработки, сделанные в 1940-1950-х гг. известными американскими учеными А, Маслоу, Д. Мак-Клелландом, К. Альдерфером, Ф. Герцбергером и др. Они положили начало так называемым содержательным теориям мотивации, в которых главным элементом управления организационным поведением были потребности, заставляющие людей поступать в трудовом процессе так, а не иначе.

И, наконец, с 1960-х гг. начался современный этап эволюции, связанный с разработанными В. Врумом, Д. Мак-Грегором, П. Гудмэном, Г. Келли, А. Портером и Э. Лоулером процессуальными теориями мотивации, основанными не столько па потребностях, сколько на восприятии людьми своих возможностей их удовлетворения.

Теория мотивации Д. МакКлелланда окончательно сформировалась в 1950-е гг. Основополагающий момент мотивации в ней - выделение трех основных групп потребностей, которые индивид склонен удовлетворять одновременно - это потребности в аффилиации, во власти и в успехе (достижении цели).

Потребность в аффилиации в рамках рассматриваемой теории мотивации - это стремление индивидов к налаживанию дружеских отношений внутри организации, в актуализации возможностей социального общения и т.п.

Потребность во власти рассматривается Д. МакКлелландом как реальная возможность влиять на поведение других людей.

Потребность в успехе - это насущная необходимость доведения до логического конца любой деятельности, которая врожденно присуща отдельным индивидам. Иногда ее интерпретируют как желание человека делать что-либо лучше, чем это делалось раньше.

Двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга была сформулирована в конце 1950-х гг. Основополагающий момент мотивации в ней - выделение двух групп факторов, определяющих характер трудовой деятельности человека:

· гигиенические факторы (поддерживающие) - факторы, вызывающие удовлетворенность или неудовлетворенность работой;

· мотиваторы (факторы удовлетворения), стимулирующие рост эффективности труда.

Теория К. Альдерфера была в окончательном виде сформулирована в конце 1960-х гг. Основополагающий момент этой теории мотивации - постулирование наличия у любого индивида трех базовых потребностей. Во-первых, это потребность в существовании, которая подразумевает физиологический и материальный комфорт. Во-вторых, потребность в связи, т.е. желание иметь удовлетворяющий индивида уровень межличностных отношений с другими людьми. В-третьих, потребность в росте, которую К. Альдерфер трактовал в форме желания индивида развивать себя как личность.

Теория экспектаций (ожиданий) В. Врума была разработана автором в начале 1960-х гг. Ее смысл состоит в том, что деятельность человека определяется не столько имеющимися у него потребностями, сколько вероятностью их достижения, т.е. сильные, но нереальные потребности не мотивируют персонал. В общем виде сила мотивации трудовой деятельности индивида служит, по мнению В. Врума, мультипликатором трех явлений:

· ожидание того, что трудовые усилия дадут желаемые для индивида результаты;

· ожидание того, что достигнутые в процессе трудовой деятельности результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение;

· ожидаемая ценность вознаграждения.

Все вышеприведенные теории мотивации оказали большое влияние на современные системы управления персоналом. Однако само наличие их в таком разнообразии наглядно показывает, что им присущ целый ряд недостатков. Иначе имела бы место только одна теория, а остальные давно уже были бы отвергнуты как ошибочные.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Цели, субъекты и методы управления персоналом. Основные источники и методы набора персонала, технология отбора персонала. Определение и виды компетенций. Виды тестов при отборе персонала. Типы, содержание и значение интервью при отборе персонала.

шпаргалка , добавлен 01.02.2011

Понятие, сущность и задача управления. Технология отбора и набора персонала. Расстановка и адаптация персонала. Анализ использования технологий управления персоналом на примере ЗАО "ВПК". Совершенствование кадровой политики организации ЗАО "ВПК".

курсовая работа , добавлен 22.09.2013

Деятельность организации: понятие и цели. Управление персоналом организации. Преобразования системы управления персоналом организации: сущность и методы. Способы повышения эффективности управления персоналом. Аттестация персонала.

курсовая работа , добавлен 03.03.2002

Понятие и структура управления трудовыми ресурсами. Система управления персоналом, ее принципы и методы. Анализ движения персонала на предприятии, эффективности и качества управления. Разработка плана привлечения, отбора и стимулирования персонала.

курсовая работа , добавлен 12.12.2014

Понятие и сущность системы управления персоналом, ее основные элементы, принципы и методы формирования на примере ОАО "Вектор-Лизинг". Разработка мероприятий по оптимизации системы найма персонала. Формирование системы мотивации персонала на предприятии.

курсовая работа , добавлен 07.09.2013

Понятие управления персоналом, его цели, объект, субъект. Методы и принципы управления персоналом в организации. Особенности управления персоналом на предприятиях России и развитых стран. Целесообразность инвестиций предприятия в собственную рабочую силу.

курсовая работа , добавлен 12.01.2017

Система управления персоналом, его содержание и методы управления. Технико-экономическая характеристика предприятия, расчет потребности в персонале и планирование его численности. Правила найма, отбора и профессиональной подготовки персонала предприятия.

курсовая работа , добавлен 14.01.2011

Понятие "управление персоналом (кадрами)". Цели управления персоналом организации. Службы управления персоналом (СУП), цели их деятельности и роль в организации. Классификация функций СУП в организации с точки зрения нового подхода к менеджменту УП.

реферат , добавлен 19.01.2011

Сущность, стратегия и принципы системы управления персоналом организации, концептуальный подход к ее разработке. Анализ управления персоналом ООО "Галерея-Алекс": состояние системы найма, обучения, оценки и отбора, мотивации и стимулирования персонала.

дипломная работа , добавлен 08.12.2011

Понятие мотивации, ее сущность и функции. Формы мотивации персонала организации. Теории мотивации в системе управления персоналом. Понятие о внутреннем и внешнем вознаграждении. Модели трудовой активности работника. Способы улучшения мотивации труда.

Специфический вид управленческой деятельности, объектом которой является коллектив работников - персонал, получил название управления персоналом (кадрами).

- определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;

- формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);

- кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);

- система общей и профессиональной подготовки кадров;

- адаптация работников на предприятии;

- оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;

- оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;

- система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;

- межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;

- деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.

ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ

Целями управления персоналом предприятия (организации) являются:

Повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

Повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

Обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

Обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

Достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

Полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

Обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

Закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

Обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

Согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

Повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Оценка персонала организации

Совершенствование практики подбора и расстановки кадров, стимулирования их труда, продвижения работников, повышения их квалификации связано с объективной, построенной на научной основе деловой оценкой работников.

Оценка работника представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям.

Исполнитель должен соответствовать требованиям, предъявляемым к нему должностными обязанностями, содержанием и характером труда, а также требованиям, обусловленным эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов работы, технических средств и т.д. Оценке подвергаются не просто потенциальные возможности работника, его профессиональная компетентность, но и реализация этих возможностей в ходе выполнения порученных обязанностей, соответствие процесса выполнения этой работы некой идеальной модели, конкретным условиям производства, а результатов труда - нормативным требованиям, запланированным показателям, поставленным целям.

Оценка касается всех категорий работников, хотя значимость ее для отдельных категорий далеко не одинакова. Естественно, что оценка деловых и личных качеств человека при подборе директора предприятия, главных специалистов - несравненно более сложная задача, чем, например, подбрр рабочих для освоения профессий даже квалифицированного труда. То же относится и к оценке результатов труда: у рабочих этот результат легко выражается количественно, в то время как оценка результатов труда руководителей и специалистов представляет собой сложную методологическую проблему. Поэтому оценка персонала как важный вид работ в составе управления персоналом прежде всего касается руководителей, специалистов и служащих.

Таким образом, задача деловой оценки работника состоит в выявлении его трудового потенциала, степени использования этого потенциала, соответствия работника занимаемой должности или его готовности занять конкретную должность, в том, чтобы охарактеризовать эффективность его трудовой деятельности, а следовательно, и ценность работника для предприятия (фирмы).

Важная задача деловой оценки - обеспечить обратную связь: работник должен знать, как оцениваются результаты его деятельности, его стремление к качественному выполнению своей работы со стороны руководства.

Вполне оправданной представляется позиция западных специалистов в области менеджмента в отношении деловой оценки работника: она должна рассматриваться как возможность открытого обсуждения прогресса в деятельности работника, выбора путей улучшения этой деятельности. Необходимо, чтобы работник понимал, какие ошибки он совершает, какие из них связаны с его личностью, как наиболее полно реализовать свой потенциал.

Руководитель не должен ожидать аттестации своих подчиненных, чтобы избавиться от неудобных работников с трудным характером.

Деловая оценка имеет непосредственное отношение к повышению эффективности производства, поскольку по Результатам оценки появляется возможность:

Совершенствовать расстановку кадров путем подбора наиболее подходящих кандидатур на ту или иную должность;

Улучшать использование кадров, осуществлять их служебно-квалификационное продвижение;

Выявлять направленность повышения квалификации работников;

Стимулировать их трудовую деятельность за счет обеспечения более тесной увязки оплаты труда с результатами труда;

Совершенствовать формы и методы работы руководителей;

Формировать положительное отношение к труду, обеспечивать удовлетворенность работой и др.

На результатах деловой оценки кадров базируется решение следующих управленческих проблем:

1. Подбор кадров

Оценка личных качеств претендентов;

Оценка квалификации претендентов.

2. Определение степени соответствия занимаемой должности

Переаттестация работников;

Анализ рациональности расстановки работников;

Оценка полноты и четкости исполнения должностных обязанностей;

Оценка работника после завершения испытательного срока, после завершения стажировки.

3. Улучшение использования кадров

Определение степени загрузки работников, использование по квалификации;

Совершенствование организации управленческого труда.

4. Выяснение вклада работников в результаты работы

Организация поощрения работников (усиление материальных и моральных стимулов, обеспечение взаимосвязи оплаты и результатов труда, организация премирования);

Установление меры взыскания.

5. Продвижение работников, необходимость повышения квалификации

Прогнозирование продвижения по службе работников;

Формирование резерва на выдвижение;

Отбор для выполнения ответственных заданий, направление на стажировку как поощрение;

Необходимость повышения квалификации и ей направленность,

Разработка программ повышения квалификации работников управления;

Оценка эффективности учебы на курсах и в институтах повышения квалификации.

6. Улучшение структуры аппарата управления

Обоснование численности аппарата управления, специалистов и служащих в подразделении;

Проверка нормативов численности;

Обоснование структуры кадров по должностям, уровню квалификации;

Разработка и уточнение должностных инструкций.

7. Совершенствование управления

Совершенствование стиля и методов управления (усиление демократических начал, борьба с бюрократизмом и т.п.);

Повышение ответственности работников;

Укрепление взаимосвязи руководителей и подчиненных.

Аттестация персонала

Деловая оценка работника чаще всего проходит в форме аттестации. Организационно ее проведение оформляется соответствующим приказом по предприятию (организации), что придает ей официальный статус и дает право на использование ее результатов для принятия организационных решений в отношении конкретного работника. Таким образом, аттестацию следует рассматривать как некоторый законченный, оформленный документально результат оценки работника.

Аттестация является широко распространенной формой работы с кадрами, активно применяемой предприятиями, учреждениями и организациями. Объектом аттестации являются работники определенных категорий, состоящие в трудовых отношениях с данным предприятием. Ее проведение регламентируется рядом официальных документов и соответствующим методическим обеспечением.

Вместе с тем предприятия вправе разрабатывать собственные положения по проведению аттестации исходя из поставленных целей. Однако следует иметь в виду, что есть определенные формальные требования к процедуре ее проведения, причем соблюдению этих процедур придается особое значение, так как их нарушение может послужить основанием для работника, недовольного принятым в отношении него решением, оспаривать это решение.

Выработанная в стране методика аттестации и ее процедура характерны для предприятий с общественной формой собственности на средства производства. Ответственность за своевременность ее проведения возлагается на администрацию, а непосредственным исполнителем является кадровая служба (отдел кадров) при активном участии руководителей подразделений предприятия и профсоюзной организации.

Аттестация должна проводиться планомерно. Различают следующие ее виды: регулярная основная, развернутая (раз в 3 - 5 лет); регулярная промежуточная, упрощенная, ориентированная на оценку итогов текущей работы (для руководителей и специалистов 1 раз в год, а для некоторых категорий 2 раза в год и чаще); нерегулярная, вызванная чрезвычайными обстоятельствами (неожиданная вакансия, незапланированная возможность пойти на учебу), при введении новых условий оплаты труда. Например, при введении Единой тарифной сетки по решению правительства через аттестацию (т.е. через деловую оценку работника для присвоения ему квалификационного разряда) прошли все работники госбюджетных организаций и учреждений.

Проведение аттестации включает несколько этапов:

1) подготовительный;

2) подготовки пакета необходимых документов по аттестуемым работникам;

3) проведение самой аттестации;

4) использование результатов аттестации. На подготовительном этапе принимается решение о проведении аттестации, определяются сроки ее проведения, составляются списки работников, подлежащих аттестации, определяется количественный состав аттестационных комиссий. Всем этим документам придается юридическая сила: издается приказ по предприятию (организации) об аттестации работников с указанием сроков проведения, состава аттестационных комиссий и графика их работы. В приложении к приказу приводится положение об аттестации.

От аттестации освобождаются руководители и специалисты, проработавшие в данной должности менее года, беременные женщины, женщины, имеющие ребенка до года и др.

Функции управления - это направление или виды управленческой деятельности, основанный на разделении и кооперации в управлении, и характеризующийся обособленным комплексом задач и выполняемый специальными приемами и способами.

Между целями и функциями существуют определенные различия. Цель - это состояние, к которому стремятся, а функция - это фактическое действие.

Цели организации характеризуются тремя признаками:

* они отражают желаемые состояния в будущем;
* они обозначают эти состояния конкретно и отличаются от индивидуальных целей тем, что обладают свойством, обязательным для всех работников предприятия;
* их официально утверждают, а руководство предприятия одобряет.

Цели выполняют три функции:

* управления,
* координации
* контроля.

Цели - это стимул для поведения, поэтому они управляют поведением. Они позволяют и стимулируют взаимное согласование поведения и в этом смысле выполняют координирующую функцию. И наконец, цели определяют выработку критериев для контроля.

Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает:

* определение целей и основных направлений работы с персоналом;
* определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей;
* организацию работы по выполнению принятых решений;
* координацию и контроль за выполнением намеченных мероприятий;
* постоянное совершенствование системы работы с персоналом.

Когда общая стратегия организации осознана, становится возможным установить индивидуальные функции управления персоналом, которые будут совмещаться с ней (стратегией) наилучшим образом.

Необходимость согласования между собой стратегии управления персоналом и стратегии предпринимательства охватывает основные функции управления и включает:

* подбор, наем и формирование персонала организации для наилучшего достижения целей производства;
* оценку персонала;
* развитие организационной структуры и морального климата предприятия, способствующих проявлению творческой активности каждого работника;
* наилучшее использование потенциала работников и его вознаграждение;
* обеспечение гарантий социальной ответственности организаций перед каждым работником.

В практическом плане можно выделить следующие основные функции управления персоналом:

* четкое понимание и реализацию стратегических и тактических целей своей фирмы;
* прогнозирование ситуации на рынке труда и в собственном коллективе для принятия учреждающих мер;
* анализ имеющегося кадрового потенциала и планирование его развития с учетом перспективы;
* мотивация персонала,
* оценка и обучение кадров,
* содействие адаптации работников к нововведениям,
* создание социально комфортных условий в коллективе,
* решение частных вопросов психологической совместимости сотрудников и др. .

При таких условиях найма, естественно, повышается значение функциональных обязанностей, связанных с обеспечением трудовых отношений, решения социальных вопросов, расширяется круг обязанностей в рамках функций найма, трудоустройства, материального вознаграждения.

В теории управления персоналом обычно выделяют восемь основных функций:

* планирование потребностей,
* отбор и найм,
* развитие и ориентация,
* продвижение по службе,
* оценка и вознаграждение.

Современные методы изучения персонала предполагают, с одной стороны, изучение индивидуальных характеристик и способностей работников для установления их потенциала, а с другой - выявление количественных и качественных требований к персоналу с учетом перспектив развития организации (фирмы), появления новых направлений работы.

Одним из новых подходов, проходивших апробацию в конце 70-х годов, был метод управления по целям, основанный на интеграции индивидуальных и общих интересов.

Установление целей означает распределение заданий работникам исходя из их индивидуальных способностей и необходимости достижения результатов, согласованных с ними. Сферы деятельности, охватываемые целевыми установками, могут быть разнообразными и определяются проблемами хозяйствования или приоритетами развития организаций. Цели могут быть ориентированы на развитие потенциальных способностей работников, на максимальное удовлетворение требований заказчиков или на совершенствование производственного процесса. В рамках этих проблемных сфер формируются конкретные цели для групп и отдельных работников. Они устанавливаются на основании анализа результатов деятельности за отчетный период в форме обсуждения и согласования мнений руководителей и подчиненных. Такая форма и принцип планирования целей приемлемы для разнообразных категорий работников: рабочих основного и вспомогательного производства, специалистов, руководителей, работников творческого труда.

Фундаментальной предпосылкой управления по целям являлось непосредственное участие персонала в определении целей работы, что приводило к значительно более ответственному отношению к труду, чем в том случае, когда персонал получал задания сверху. Повышенная ответственность порождается внутренней мотивацией работников, вызванной потребностью достижения собственных и добровольно принятых целей.

Следует отметить, что метод директивного планирования был своего рода искаженной моделью управления по целям. Основой для установления целей служил анализ выполнения задач предшествующего периода, который при автократическом типе управления сознательно, в угоду вышестоящему руководству, содержал более благоприятную оценку ситуации и минимальное число факторов, лимитирующих деятельность подразделений. Искажение информации, исходящей от подразделений, в соответствии с представлениями вышестоящего руководства приводило к нереальности целей и их быстрому устареванию под влиянием факторов, проигнорированных в процессе их разработки. Устанавливаемые таким образом цели теряли правдоподобие и утрачивали доверие исполнителей. Ситуация с искусственным завышением результатов работы, приписками и нереальными, невыполнимыми планами хорошо известна из практики советского хозяйствования. Оценки работников, основанные на формально согласованных с ними и нереальных целях, не могли быть справедливыми, что снижало эффективность кадровых решений и самого метода управления ввиду низкой предсказуемости выполнения целей.

Планирование персонала (в том числе его стратегическое планирование), определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования. Планирование кадров обычно рассматривают как исходную функцию кадрового менеджмента, поскольку по времени она опережает все другие его функции;

Определение способов рекрутирования, привлечения персонала. Реализация данной функции предполагает ответы на вопросы: где найти нужных работников, как привлечь их на данное предприятие, сколько человек взять извне, а сколько изнутри? В случае создания нового предприятия эта функция учитывается еще на стадии определения месторасположения предприятия, поскольку не в любом регионе имеется возможность найти необходимое количество рабочей силы нужной квалификации. К тому же цена рабочей силы в различных регионах, особенно в различных странах, может существенно различаться;

Маркетинг персонала. Его задача - обеспечение спроса на рабочие места на данном предприятии со стороны наиболее подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров. При этом маркетинг бывает как внешний, ориентированный на привлечение работников со стороны, так и внутренний, предполагающий побуждение собственных лучших работников к профессионально-должностному росту и занятию наиболее важных для организации рабочих мест;

Подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников. Важность этой функции определяется растущей стоимостью рабочей силы и повышением требований к работнику. Не случайно, например, в Японии на отбор одного кандидата затрачивается до 48 час. рабочего времени, в США - до 16 - 18 час.

Адаптация, обучение и повышение квалификации работников, их развитие. Сегодня на передовых фирмах профессиональное развитие превратилось по существу в непрерывный процесс, продолжающийся в течение всей трудовой жизни человека;

Планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника. Эта функция важна как для отдельных сотрудников, поскольку отвечает их ожиданиям и интересам, так и для предприятия, так как позволяет полнее и эффективнее использовать потенциал работника;

Мотивация персонала. Она означает побуждение работников к добросовестному и инициативному труду, реализации организационных целей. Мотивация достигается прежде всего благодаря обеспечению совпадения организационных и личных целей;

Руководство персоналом. Центральное место в реализации этой функции занимает мотивация сотрудников. Однако руководство не сводится к мотивации. Оно, «как функция управления, призвано объединять, координировать, взаимосвязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое».

При этом речь идет прежде всего о функциях, связанных с управлением людьми. Руководство персоналом - чрезвычайно сложная и содержательная деятельность, в той или иной мере включающая многие другие функции;

Управление расходами на персонал. Это предполагает подсчет, сколько стоит привлечение, обучение, оформление, оценка, оплата персонала, социальные расходы и т.п., т.е. все пребывание работника в организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника;

Организация рабочего места, позволяющая оптимально использовать потенциал сотрудника и дающая ему возможность проявить себя в трудовой деятельности. Эта функция учитывает различные факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективность работника: его квалификацию и индивидуальные качества, технику и технологию, служебное помещение, всю рабочую ситуацию;

Обеспечение оптимального распорядка работы: составление графиков работы, отпусков, замены в случае болезни или прогулов и т.п. Четкое выполнение этой функции позволяет поддерживать оптимальный трудовой ритм организации, экономить значительные средства, повышать удовлетворенность пребыванием на предприятии;

Освобождение персонала. В современном производстве эта функция не сводится к объявлению увольнения по инициативе руководства или работника и к соответствующему оформлению документов. Она включает различные формы приспособления численности работников и их использования к потребностям производства. Это может быть ликвидация сверхурочных работ, перевод сотрудников на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю, временное увольнение и т.д.;

Кадровое делопроизводство: сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, повышения квалификации и т.д. Эта, так сказать, техническая функция необходима для эффективного использования персонала. Сегодня ее значительно упрощает использование компьютерных систем и технологий;

Управление информацией. Современная, особенно крупная организация невозможна без налаживания систематического распространения информации. При этом задача управления персоналом состоит в том, чтобы своевременно получать в оптимальном объеме, распространять нужную и гасить ненужную, а тем более вредную информацию;

Оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала. Эта функция проявляется прежде всего в аттестации работников, на основе которой осуществляются стимулирование, развитие и использование кадров, а также контроль за ними;

Контроль за персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка. Эта функция предполагает не только воздействие на работников со стороны руководителей и уполномоченных должностных лиц, но и развитие у них самоконтроля;

Управление конфликтами. Имеется в виду создание в организации климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а также конструктивное, по возможности безболезненное разрешение конфликтов;

правовое регулирование трудовых отношений. Управление персоналом базируется на использовании трудового законодательства и организационных норм, обычно зафиксированных в уставе предприятия;

Налаживание партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами, советами трудовых коллективов и другими организациями, влияющими на персонал;

Обеспечение безопасности, охраны труда и здоровья сотрудников. Это предполагает как контроль за ситуацией на рабочих местах, так и учет индивидуальных запросов и пожеланий работников, связанных с состоянием их здоровья, например, перевод на более легкую работу или неполный рабочий день на период окончательной трудовой адаптации после болезни;

Социальное обеспечение сотрудников. Оно может включать социальное страхование по возрасту, болезни, инвалидности или несчастным случаям, налаживание на предприятии медицинского обслуживания, психологической и юридической помощи, транспортные и другие услуги, строительство жилья и т.д.;

Планирование и развитие организационной культуры, обеспечивающей интериоризацию сотрудниками этических норм, целей и ценностей предприятия, уважение его традиций, развитие между работниками отношений взаимного уважения, доброжелательности, сотрудничества и поддержки и т.д.; обеспечение репутации фирмы